高碳企业的战略转型选择：从兖矿、中石化说起（有节选）
南方能源观察 子非鱼 11月5日
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能源革命背景下先行者的战略选择
双碳背景下，去碳化是终极目标，是大势所趋，没有人可以逆势而生。在此背景下，煤炭企业企可以选择的竞争战略大致如下：（1）向煤炭产业链下游延伸或拓宽经营领域，积极转型为发电类能源或氢能储能等新能源企业；（2）开拓不相关多元化，转战其他行业；（3）推进相关多元化，沿传统路径战略转型，深耕煤化工领域。
（1）BP战略转型案例分析
能源消费进入油气时代后，以“石油七姐妹”为代表的石油巨头中，最具危机意识的莫过于老牌油企英国石油公司BP，正是这种强烈的危机感使BP走在了传统化石能源巨头战略转型的最前列。
根据BP公布的2030年战略规划，未来十年内，BP将削减40%的上游油气产能，每年将在低碳领域投资50亿美元，同时实现50GW的可再生能源装机，氢能全球市场份额增长到10%。2017年，BP斥资2亿美元收购了欧洲最大的太阳能公司Lightsource。其后又进行了扩张。一系列收购表明，BP这家百年石油企业，正在积极通过“超越石油（BeyondPetroleum）”的战略目标成为一家以可再生和新能源为主体的新型能源巨头。
（2）中石化战略转型案例分析
据国内相关媒体报道，“十四五”期间，国内能源巨头中石化将加快发展以氢能为核心的新能源业务，拟规划布局1000座加氢站或油氢合建站、7000座分布式光伏发电站点。
对于中石油和中石化这样石油产业链纵向一体化的战略选择者，因为拥有庞大的石油销售网点，将现有的网点转变为加氢站或者充电站，具有一定基础。
90年代末期，以煤炭为主体的能源消费时代，原神华集团以总成本领先为其竞争战略，其煤电路港航油化的产业链一体化战略使其获得了极大竞争优势，对手仰慕却又难以复制。而双碳背景下，煤炭和煤电这对“难兄难弟”将在2060年前先后被革命，其核心竞争力将无法延续，以煤电运产业链一体化的总成本领先战略也将成为历史。
借鉴BP与中石化的战略转型经验，国内煤炭生产企业也可思考利用现有煤矿，建设集中式光伏发电站，转型为清洁能源发电生产企业。
当初进入以煤电、气电、水电为主体的发电行业，尚有一定的技术壁垒和门槛，可再生能源发电领域进入门槛大幅降低，煤炭企业进军发电行业，或许不再是战略冒进。
光伏发电行业，土地为王，拥有大量土地资源的企业将占据先机和有利位置。无论是省内的龙头企业山东能源集团、晋能投资集团，还是中央企业，如国家能源集团，均可尝试利用前期煤炭生产矿井所使用的土地，转型为清洁能源发电商。
沿传统路径进行相关多元化转型。最早探索这种战略转型路径的是原兖矿集团，作为90年代的行业龙头企业，兖矿进军煤制油煤化工，又受累于煤制油煤化工。煤制油项目投资巨大，回收期长，税负重，利润低，占用资金过大，油价却像过山车一样跌宕起伏。如果不能为了能源安全或者获取资源，从经济效益的角度考量，不再建议煤炭企业从事煤制油项目。
目前，烯烃、乙二醇和PGA等相关产品，国内市场尚有缺口，与有石油化工路线为主的同类项目进行技术经济比较，在油价高和煤价低时，煤化工项目拥有一定竞争优势；同时，若市场需求尚有一定缺口，则存在一定的发展空间；若市场供过于求，则转型后的市场风险较大。虽存在一定风险，但仍继续沿着现有道路进一步向下游延伸是目前煤炭企业似乎较为稳妥的战略选择。这一切应该由市场供求关系来决定战略选择，而不是由工艺技术路线的先进性与否而决定。
不相关多元化战略转型的风险则较高，对企业的人才、技术和管理能力提出了非常高的要求，失败的概率同样较高，因此暂不建议采取冀中能源那样激进的完全进入一个陌生的新行业、新领域非相关多元化战略转型。
综上，分析对比上述三种竞争战略，建议以煤炭为主体的能源生产商参考BP、中石化的战略转型，转变为以可再生能源发电和氢能为主的新能源公司，亦可在所生产的煤化工主要产品市场供给小于需求时，继续沿着煤炭产业进行深加工，进行煤化工转型。
以衮矿集团为代表的不相关多元化战略转型，风险过高，面对全新的行业，是否能成为新的有利竞争者，只能试试看这家企业是否会像当年的杰克韦尔克领导下的GE一样具有强大的资源整合能力和绝不当第二的企业成功基因。选择该种战略的能源企业需要对新行业的市场判断极其敏锐，对行业资源的整合能力要求极高，并且具备相应的人才、资金储备等。风险虽然与机遇同在，但风险明显更高，这对企业领导者的智慧和胆识提出了更大的挑战。
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