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上图站着的就是我们著名的管理思想大师、哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森(ClaytonChristensen)
克里斯坦森生平主要创作《创新者的窘境》、《创新者的基因》、《创新者的解答》、《颠覆性创新》逝世于，其对创新的理解并参与企业的，本文从他的最后一本书《繁荣的悖论》中学习到创新的进阶思想，洞察全新的未消费者市场的需求。
克里斯坦森以往关于创新的焦点集中于企业的竞争，而在他的最后一本书中将创新的焦点上升至社会性的高度，解决贫困的问题。作者通过将用户即消费者分为消费者市场与未消费者市场两个群体，对创新的分类方式进行全新的重构，指出创新可以分为持续式创新、效率式创新以及开辟式创新。下面将为大家细细道来。
全球趋势：老龄化少子化—>政府债务上升—>财政赤字货币化—>低利率、货币超发—>股市房市资产价格—>金融和债务风险上升—>依赖低利率和货币超发—>收入差距拉大、民粹主义、逆全球化。(来自：泽平宏观)
全球人口结构：2009年全球人口数量超过68亿，其中位于金字塔底层的人口就有40多亿，接近60%，他们每天生活费不到2美元，这些人是收入最低、最贫困的人群，也就是真正的“穷人”。普拉哈拉德在《金字塔底层的财富》这本书里勾勒了一个世界经济金字塔，金字塔分成三层，位于最顶层的，是有很多机会能获取高收入的富裕阶层；顶层之下是中间层，这一层是一天生活费用在2美元到13美元的人口，他们有可以自由支配的收入。截止2021年1月，全球人口总数已经超过75亿人。
创新可以是能为一个组织带来劳动力、资本、原材料和信息等各方面的变化，使它生产出价值更高的产品或服务的流程变革。创新并不一定是高新科技产品或者功能丰富的产品。
作者把创新的分类站在社会就业与发展的高度进行全新的重构，分为持续式创新、效率式创新以及开辟式创新。
第一种是持续式创新。持续式创新指的是对市场上现有解决方案的改进。比如，快速消费品行业经常在一个品类中换着花样推出新式单品。看到熟悉的产品推出了新口味、新颜色、新功能，消费者会激发更多的购买热情。比如，苹果手机推出一代又一代的新产品，它所瞄准的目标群体几乎没有太大的改变，但满足了粉丝对新型号的渴求，起到消费升级的效果。这属于典型的持续式创新。目前市场上大多数的创新都属于持续式创新。
第二种是效率式创新。这种创新的目的是，帮助企业在内部运营的各个环节提高效率，少花钱、多办事，由此获取更多的利润。所以，典型的效率式创新是流程上的创新。比如我们经常提到的精益生产，强调的是怎么减少生产过程中的浪费，从而降低成本。再比如，银行网点把原有的人工服务做进自助设备中，或者迁移到线上，这些措施都能极大地提升效率。常见的效率式创新还包括业务外包、办公信息化、工厂自动化等等。
第三种创新就是是开辟式创新。从字面上理解，开辟式创新指的是能够开辟出新市场的创新。微软开辟了PC市场，苹果开辟了智能手机市场，奈飞开辟了流媒体市场，他们的创新是从0到1，开创了全新的品类。不过，作者更多关注的是对某个已有品类的开辟式创新。它具体指的是把原本复杂昂贵的产品变得更实惠，实现产品与服务的大众化，让更多人买得起，用得上的创新。此类开辟式创新的用户就是未消费者人群。
开辟式创新能让原本复杂昂贵的产品变得更简单、更便宜、让更多的消费者用上。
毋庸置疑，持续式创新与效率式创新这两种创新都能为企业带来更大利润，为社会创造更多财富，但这两种创新面向的一般都是现存的市场、现有的顾客，往往不能产生更多的就业机会，还会减少就业机会。在开辟式创新的实现过程中，数以百万计的人能够脱离贫困，开辟式创新不但能够开拓出新的需求，还能促进就业，拉动基础设施建设，促进企业生产模式的改进和政府政策的革新，因此作者认为大力推动开辟式创新才有可能是一个国家摆脱贫困的恶性循环，走向繁荣昌盛。
对企业来说，这三种类型的创新各有各的用处。只有持续式创新和效率式创新，企业难以找到发展的蓝海。只有开辟式创新也不行，打下江山，你还得通过持续式创新和效率式创新把江山坐稳，否则那些闻风而来的竞争对手可能就会后来居上。
T型车问世后，福特汽车在美国汽车业头把交椅上不过坐了二十来年，就一路下滑到第三名的位置。通用和克莱斯勒每年都会向消费者推出新升级的车型和多样化的颜色，相比之下，亨利·福特固执地迷信黑色汽车，显然在持续式创新的比拼中落了下风。
你想买把椅子，去普通的家具城，你可能要花几百块；去红木家具城，你可能要花上万块，但如果你想只花59块钱，你能去哪儿买呢？没错，你可以去宜家家居，而且你买到的椅子，不但便宜，还很好看。这得益于宜家倡导的“民主设计”理念，宜家认为，人人都有权享受卓越家居用品，优秀的设计应该美观、实用、优质、可持续和低价。宜家家居，在保证用户体验的前提下，不断降低成本，这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节。比如一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，其实用量非常小，但这么一点宜家也得扣。结果呢，宜家在全世界卖出了超过6000万个毕利书架。
比如上图的一款宜家明星产品马克杯，年销量高达2500万只。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小，特别靠上。这样的设计不仅为了省材料，还能够在生产的时候节省供应商的窑炉空间，一炉烧出更多的杯子，把手小，杯子堆放起来更加紧凑。从窑炉生产到运输再到货架摆放都能够节省很多空间，最后也就能节省成本。细节之处已经体现出如此的极致追求，更不用说从生产到销售的各个重要环节，如样板展示与仓储一体（店面即仓库）、无人销售和用户自行安装等重要环节。
在亨利·福特发明T型车之前，美国已经有了汽车这个品类，只是当时的汽车都是厂商为有钱人私人定制的奢侈品，就像如今的私人飞机一样，超出了普通家庭的承受能力。亨利·福特的T型车让普通的美国家庭买得起汽车，汽车从此变成了大众商品。
再比如，在十几年前，中国市场上出售的微波炉一台要几千块，只有高收入人群才舍得买。一个叫格兰仕的本土企业打破了这个局面，让微波炉的价格一下降到不到二百块，微波炉在中国走进了千家万户的厨房。
尼日利亚的电影产业很发达。那儿的电影基地叫诺莱坞。诺莱坞每年的电影产量已经超过了好莱坞，仅次于宝莱坞，居世界第二。尽管诺莱坞每部电影的成本平均只有不到两万美元，但他们成功地找到了自己拍片的模式。2019年，诺莱坞的收入达到了10亿美元，一举成为尼日利亚国内的第二产业（该国的第一大产业是石油开采）。可以想象，如果尼日利亚能够出现更多类似于诺莱坞的创新，尼日利亚这个国家将会在繁荣的道路上越走越远，把贫困远远抛在身后。事实上，尼日利亚早已成功地超越了南非，成为非洲第一大经济体。在诺莱坞出现之前，非洲很少有人起看正版电影，不是没需求，而是看不起。诺莱坞拍一个片的费用不到2万美元，硬生生地用小成本制作在非洲开辟了正版电影的市场。
其实，除了小成本之外，诺莱坞还有一个秘诀，那就是接地气。诺莱坞拍片选址，就在他们的家里、旅馆里、办公室里，经常连布景都不搭。更重要的是，出镜的演员也是非洲人，讲的是非洲人自己的故事。跟好莱坞大片比，诺莱坞的电影既简单又粗糙，但架不住它贴近当地人的生活啊。所以，开辟未消费市场，不是说打个价格战那么简单，你还得把握好这个群体的需求。
我国的一家手机厂商，名字叫传音。如果你没听过它，丝毫不用奇怪。因为它就不做国内市场，但是它几乎占领了非洲手机市场的半壁江山，2019年销量达到了1.37亿部。它是怎么做到的呢？除了低廉的价格，传音还开发了面向黑人的人脸识别和美颜处理，自拍出来的效果很漂亮。非洲人爱跳舞，所以传音配备了适合伴奏用的音箱一样的外放。由于非洲的通信运营商数量多、网络杂，非洲人经常好几张卡，传音搞出了多卡多待，最多可以插四张。当地人不是谁家都有电，所以传音把电池做的非常大，有超过一个月的待机时长。依靠对非洲市场的深刻理解，传音才打败了那些世界级品牌，成为不折不扣的非洲之王。有人说传音是中国唯一生存下来的山寨机，要我说，把握需求到这个程度，不难理解传音开辟并占据了人口庞大的非洲市场。
开辟式创新能促进就业，当企业开辟了一大片新市场时，一个必然的效果是企业需要招募更多的劳动力，有人负责生产，有人负责营销，有人负责交付。
开辟式创新还会极大地拉动基础设施建设。很多人会有一种错误观点，认为基础设施建设纯粹是国家的事、政府的事。基础设施一天不到位，它们就一天无法做出成绩。然而，那些开辟式的创新者从来不指着天上掉馅饼，而是主动承担起基础设施建设的职责。
在尼日利亚，有一家销售方便面的公司，叫托拉拉姆。原本尼日利亚没有方便面这种东西，托拉拉姆从中看到了一个潜力巨大的未消费市场。怀着把方便面卖给每一位尼日利亚人这么一个愿望，托拉拉姆做了大量的功课。他们不仅开了13家方便面加工厂，还修建了发电厂、污水处理厂以及一座价值15亿美元的港口。再有，为了及时地把方便面配送给超市和店面，它购买了几百辆卡车，组建了一个物流公司，这个物流公司不仅为托拉拉姆工作，还为其他公司提供商业服务。你看，方便面这么一个单价极低的产品，居然拉动了这么多的基础设施。当然，托拉拉姆也获得了回报，他们每年在尼日利亚的方便面销售量高达45亿包，年收入将近10亿美元。反观国内方便面巨头康师傅，最近5年方便面业务营业收入增长停滞不前，年化增长率只有不到6%，足以说明企业管理层远远没有看到未消费市场的潜力，对比国内的一流企业华为，把通讯设备卖到非洲乃至全球。
