互联网带来最大的变化是消费者购物选择发生变化，他们可以随时随地购物，这种变化对市场的影响是，信息对称，价格透明，靠信息不对称而获利的时代结束。在互联网环境下，经销商该如何进行产品结构的调整？
步骤一：梳理现有产品线，确定优胜劣汰机制；产品线的梳理主要看几个指标：
1、看销量：通过对自己所经营的产品的销售数据的汇总，可以看出各个品类、各个单品的销售量是什么情况，通过分品类、分单品的销售数据的排名，可以找到“拖后腿”的产品。
2、看增长率：增长率可以分为两个指标进行分析：一是同比增长，去年同期和今年同期相比，看看增长了多少，如果增长得高，说明此产品今年可能是“黑马”产品；二是看环比，这个指标主要看当年的新产品，通过环比增长率的分析，可以知道这个产品的销售趋势，如果每个月都有超过公司平均增速的产品，说明此产品是潜力产品，需要重点关注。
3、看占比：经销商要对自己的产品进行归类，同时要知道每个品类、每个单品占总量的比重是多少，根据占比，确定每个单品的重要程度。当然，占比高的产品不一定就是公司的重点产品，因为有些产品销量高，但利润低，这是公司里的跑量产品，是维护渠道和降低企业边际成本的产品。
4、看趋势：通过以上三个方面的综合分析，经销商的产品情况基本可以判断出来，但这并不能作为淘汰、优化产品的最终决策，还需要根据消费者特征，结合市场的发展趋势和消费者的偏好，根据这些要求进行综合判断，最终可以做出产品线的梳理。
步骤二：确定产品结构，明确产品职责；根据产品线的梳理，经销商要进行产品的优胜劣汰，最终确定各类产品的职责，比如哪些是维护渠道的跑量产品、哪些是赚钱的利润产品等，并确定产品结构。市场竞争需要企业的每一个产品都要有其市场作用，除了销量提升的要求外，还有另一个要求就是和竞争者如何进行竞争。
步骤三：梳理补充产品，完善产品结构。前两个步骤主要是对现有的产品通过梳理，确定产品的结构，明确其产品职责，但要想有完善的产品结构，还需要有补充型产品。此类产品主要目的有两个：一是补充产品职责中缺失的产品，比如缺乏形象产品，那么最好是能够找到一个高价值的产品进入到自己的产品序列中；二是把握趋势，根据市场趋势，引进新的产品，这是企业未来发展的“后备军”。
此外，由于经销商自身所拥有的渠道资源不同，在做产品结构调整的过程中，也可以从渠道的角度进行产品结构的调整。一般情况下，可分为两类：
全渠道型：此类经销商一般规模较大，经营产品的覆盖面较广，但是其产品结构不一定合理。比如某乳品经销商，其产品覆盖的渠道包括KA（重要客户渠道）、便利连锁店、传统零售终端、特渠（如学校等）等，如此全面的渠道，却只是经营乳品，对于所掌握的渠道的价值最大化完全没有发挥出来。此类经销商完全可以进行跨界产品的经营，比如增加休闲食品，此类产品对于以上渠道的依赖非常强，经销商拥有的渠道资源可以再次利用。
单一型渠道：分为两种情况，一是掌控了较大区域的某类渠道，比如华东区的KA 等；二是实力小，无法覆盖更多终端。此两类情况对于产品结构调整的策略也不同。
由于不同的产品销售渠道有差异，如何让自己的资源发挥最大的作用，就可以进行跨界的互补型产品结构调整。比如某辣酱的华东区经销商，拥有强大的KA 掌控能力，整个华东地区的KA 系统都是他可以掌控的终端，拥有渠道，就可以进一步地丰富产品结构，比如增加油脂产品，完全可行。如果单一型渠道的经销商规模小，也可以进行产品线的丰富，只要适合渠道的需求。