导读：做商业，假如运营得好，能实现长期回报，这个资产还可以作为融资工具，使资金再投入到土地市场上，拿地回来再开发，就会形成良性循环。假如做得不好……那就相当于挖了一个投钱的“黑洞”，从规划到开业运营，各种常规和非常规的开支成本可谓压力山大。

在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。购物中心的业态分布和比例应从所处商圈整体进行考虑，购物中心的差异化定位是确定各种业态组合的起点。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。

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8-12万平方米以上规模较为适宜

我们如何从投资角度去看一个购物中心？

做商业时，会思考，投资商如何考虑这个购物中心？就像现在说要做体验型业态，但还是要考虑整个购物中心怎样才能尽快收回投资额。

假如发展商资金充裕、希望长期持有商业物业，或者希望整体转让给商业投资公司的，则物业规模一般在8万-12万平方米较为适宜，因为体量有足够规模时，投资人获得的利润才相对较多，才愿意长期持有。

加入开发商资金不够充裕，可以尝试将整个商业缩小，去做社区或者街区型商业，无论卖，还是租赁都比较好处理。

怎样做账本？

根据合理的业态组合下商户能够承受的租金水平，做出现金流量表。以现金流量表的形式，将物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标综合考虑，计算出内部收益率、投资回收期等各项指标，供开发商参考。

通过这个账本，可以看出项目的成本和收益是否平衡，再进行相应的调整。

对于收益较低的项目，发展商就要控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道；对于培育期较长的项目，如果没有充足的资金或融资渠道支撑，那就需要考虑销售部分商业面积或者缩小规模等措施，保证投资安全性。

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购物中心盲目增加餐饮，投资成本会增高

除了这些基本开支之外，还需要注意可能产生的其他成本吗？

例如餐饮。现在很多顾问建议开发商增大餐饮业态比例，但做餐饮也会引起新的问题，虽然可以带动人群来消费，但这个人群消费目的是非常强的，如果购物中心的零售不足以吸引他们的话，吃完饭可能就走了。

同时还具有时间性，不会一天都呆在这里，但购物中心因为增加了餐饮比例，它的所有设施设备的成本都将变高，空调、水电，甚至隔油池都需要增容。有一些业主对自己购物中心不是有太大信心，餐饮比例设施方面预设做到了七成，但也要注意相关成本的增加。

特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。例如在购物中心中小型水族馆、垂直绿化和水系成为新的潮流，这些设计涉及到的维护成本明显高于一般的商业建筑，而且并无直接的租金收入。

虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流，业主还是需要对其进行成本和收益的仔细考量，是否能够起到杠杆作用，带动项目整体价值的提升。

现在商业项目层出不穷，对于长期持有的项目，它的定期翻新是不是也很费钱？

购物中心每天运转，接待大量客流，后期维护成本不可忽视，并且，原有的项目需要通过重新装修，才能保持良好的购物环境，并且给消费者带来新鲜的体验。

例如，1990年开业的香港太古广场，分别在1998年和2008年都进行过大型的翻新工程以保持活力，在2008年至2011年更是用了四年时间做整体翻新，为了避免影响租户的生意，大部分工程是在每天结业后进行。

国内的购物中心的建造水准和后期维护均弱于香港的成熟购物中心，而面临着变化更快的市场环境，通过翻新来保持竞争力，对于业主来说是不可不预备的费用支出。

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投资回报率在降低，资金流要比较充足

从投资角度，开发商投资回报率一般在多少？

一般投资回报率8%以上是比较好的，但是近三年一些发展商6%都能接受，回收期一般是要求在10年以内，但是目前纯粹的商业很难做到，除非是综合体和一些销售的产品才能做到10年以内。

充足的资金也不代表就能把购物中心做好。很多项目都卡在“招商”上了。前期怎样规划商业规模，比较好招商？

首先，单层建筑面积比较讲究。单层达到1.5万-2万平方米(以下除使用面积会单独注明，其他面积都指建筑面积)就会比较好做，即使用面积为8000-12000平方米(商家一般按使用面积报数给发展商)。

假如对于一层只有3000平方米使用面积的购物中心来说，如果要招进一个服饰主力店，它所占有的面积往往都要1000多平方米(使用面积)，因此仅剩下1000多平方米(使用面积)，就不好再去招别的次主力商户进驻了。

主力店也是需要和好的品牌做邻居，但是除去主力店占用的面积外已经没好的铺位给其它“邻居”了。

6万平方米以上的购物中心就会比较灵活，可以做成家庭式的消费，一站式购物中心，这样的话，可以考虑引进电影院、超市作为主力，还可以找一些好一点的服饰品牌做主力店。

超市、电影院之类，他们给的租金都很低，不利于提高投资回报率？

从市场角度来看，精品超市就是顺应购物中心的发展成熟而兴起。国内购物中心早年多规划大型超市作为主力店，随着市场变化，业主逐渐发现大型超市租金低和租期长的缺点，而且薄利多销的商业模式并不能有效地带来中高端客源。

于是，购物中心纷纷缩减超市面积，如广州的中华广场和正佳广场，先后将大面积的Jusco和百佳替换为小面积的TASTE，既腾出了商业面积引入其他高租值商家，也提高了超市的租金，还提升了购物中心的档次，可谓一举数得。

实体商业正面临电商的冲击，不断刷新纪录的网购销售让实体商业愈发感受到转型的迫切。另外，一些城市商业地产逐渐进入入市高潮期，供大于求的趋势也影响着包括购物中心在内的实体商业。

总体来说，制定购物中心业态方案的前提，一定是首先对项目定位的精准把握；再往前推，定位如何确定？则是对项目所处城市的背景、区域、本体开发模式选择的分析，以及竞争机会的判断。因此，在做业态规划前，宏观的调研和分析必不可少。

根据项目整体定位确定项目功能定位及业态组合，并根据项目楼层分布实际情况变更。变更指南如下：

①付租金能力强、小面积的商家可规划在商业价值高的区域，如银行、面包屋、西式快餐厅等；

②付租金能力差、大面积的商家可规划在商业价值低的区域，如超市、家具家居、大型餐饮；

③随机性消费业种规划在昭示性强的位置，如首饰、化妆品、礼品、服装等；

④目的性消费业种规划在昭示性弱的位置，如美容美发、大型餐饮、KTV、影院等；

⑤餐饮等商家环绕湖景分布，利用景观资源提升租金水平；

⑥主力店及次主力店所占面积比例占60%左右；

⑦餐饮及休闲娱乐所占面积比例占30%左右。

购物中心品牌调整和业态升级这样做！

　　“一年一小调，五年一大调”，经过千锤百炼的购物中心才能更贴近消费者。本文总结了购物中心开业后品牌调整和业态升级的4大核心要点，并配以广州正佳广场、北京新光天地等6大成功案例，教你从“跨越生死”到“预防衰老“，的运营管理技巧！

　　要点1. 调整升级前，购物中心先做好考量

　　购物中心调整提升前必须考量的内容

　　

　　要点2. 购物中心“小调”和“大调”的运作指标

　　再好的企业、再好的规划、再好的招商业态，不可能做到一劳永逸、一成不变，要加强购物中心与周边客户群的匹配度，就必须不断地进行调整，因此业内也有“一年一小调，五年一大调”的提法。

　　1、一年一小调：业态与品牌的调整和优化

　　租户营业额分析是业态调整的依据。主要有两个分析指标：

　　

　　其中，租售比指标通常是拿一个租金周期内的租金比对应周期的营业额。通过这样的比较，可以了解对应租户缴纳的租金占其营业额的比重：

　　租售比指标分析

　　

　　2、五年一大调：项目定位的刷新

　　商业项目的定位不一定要高端，关键是要与商圈匹配，要与消费者对路。商业项目要依据正常商业规律进行定位，必须从以下方面展开：

　　

　　此外，招商部门应根据对消费人群类型的分析，不断引进与消费人群需求相符的优质专业商家（产品），从购物中心商家（产品）组合角度提升消费人群对购物中心消费的总体满意度。

　　要点3.购物中心开业后5年的运营管理策略

　　1、第一年：跨越运营“生死线”

　　

　　2、第二年：步入运营“正轨”

　　

　　3、第三年至第五年：预防运营“衰老”

　　

　　调整硬件的方法

　　

　　调整软件的方法

　　

　　要点4.做好业态升级要抓住核心，把握技巧

　　1、业态升级6大核心要素

　　

　　2、业态升级研判

　　

　　3、业态升级3大技巧

　　技巧1：产品再定位

　　每个购物中心中心脱胎换骨的过程，最重要的是认知和把脉市场趋势。日常生活中，我们最怕的就是对市场趋势的漠视和错判，对微观市场特征的模糊认知。产品定位的本质是：我的客户是谁？我有什么与众不同？客户为什么会来买单？

　　技巧2：业态优化

　　优化调整业态，是建立在大量的预招商和财务数据分析工作基础上的。业态优化的决策必须以财务数据模型为依据，以强有力的备选业态及品牌库作为支撑。

　　

　　技巧3：跨界经营

　　购物中心与艺术、文化、健康等方面的联姻是当前最常用业态优化、升级手法。

　　6大知名购物中心的成功调整升级方法

　　北京朝阳大悦城：主题街区打造，家居业态补充

　　百货回归，让主题体验革新商业：引入精品生活百货革新者“HI百货”，按照生活功能和场景进行分区，强调对个体的重视，营造情景体验空间。

　　探索类型化主题街区：将位于项目北侧5、6层的高位停车场重新改造，开辟出一个将商业与自然、艺术相互交融的主题街区——“悦界 JOY YARD”。

　　零售实力再升级，优化品牌组团、补充家居业态：针对新兴中产及年轻家庭对生活品质、家庭生活的关注，与HI百货相互补充，实现了家居业态的跨越式升级。

　　成功经验：打造“悦界 JOY YARD”主题街区，掀起购物中心业态革新潮流；引进家居业态，与HI百货相互补充，实现业态的跨越式升级。

　　

　　北京新光天地：高端零售、餐饮加码，“去品牌化”

　　引进大量高端零售品牌，加码餐饮品牌：B1层则加码了大众餐饮，改造为美食街新装亮相；6F引进了南小馆、隐泉之语、羲和小馆小辉哥火锅、翡翠酒家、王品台塑牛排、鹿港小镇、鼎泰丰、鼎鼎香等众多餐饮品牌。

　　开辟女鞋专区，单品类零售打通O2O闭环：在继奢侈品消费者促成行业的“去LOGO化”之后，掀起“去品牌化”，注重产品品质与价格间的性价比，推动业态发生转型。

　　成功经验：增强高端零售、加码餐饮，继“去LOGO化”之后，掀起“去品牌化”，注重产品品质与价格间的性价比，推动业态发生转型。

　　

　　上海正大广场：重规划客源，靠拢潮牌、女装、个性化

　　重新规划客源：牢牢把握住可持续消费和粘度都高的中产阶层家庭，让正大广场变身为一个中产家庭消费、娱乐、生活的购物中心，独辟蹊径的定位规划，让正大广场发生了一系列的变化。

　　向时尚女装、潮牌和个性化品牌靠拢：将正大百货的客流拓宽并形成更加稳固的持续性消费。为了突出家庭娱乐功能，引进全球最大的玩具及婴幼儿用品专门零售商“玩具反斗城”、华东地区最大的汤姆熊游乐中心等。

　　成功经验：以中产阶层家庭为目标进行重新定位，并向时尚女装、潮牌和个性化品牌靠拢，突出家庭娱乐功能，形成更加稳固的持续性消费。

　　上海龙之梦：分期调整，餐饮、娱乐、服务大幅增加

　　起步期调整：采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。

　　困境期调整：百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。

　　转型期调整：引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲娱乐设施。将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%。

　　稳定期调整：品牌档次继续调整、主力店更替。

　　成功经验：分为起步期、困境期、转型期、稳定期4大调整阶段，餐饮、娱乐、服务比例大幅增加，并对品牌档次进行提升和主力店更替。

　　

　　广州正佳广场：“体验”成为吸引人气的法宝

　　缩零售、强体验：通过缩减零售比例来增加餐饮、动漫、儿童体验业态，使购物中心面貌焕然一新，在HI百货后引进“走心生活馆”，并筹备建设海洋馆、儿童科技馆和艺术馆等，走上了一条商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展道路。

　　强体验和跨界艺术后，打情感牌：引进小型诊所、文化艺术表演小型剧坊、异国食品节、夏威夷风情区、手游大屏幕竞赛区、亲子套装配饰、儿童专属餐饮区等，即与社区接轨、与民众生活更接地气的突破性做法，强化情感互动的营销手段，带旺购物中心的每个角落。

　　餐饮业态贯穿始终：负一层的翠华餐厅、七层的表兄港式茶餐厅，餐饮业态占比大幅提升。同时，近年来不断增加的体验业态、儿童业态同样成为吸引人气的法宝。

　　成功经验：缩减零售，增加餐饮、动漫、儿童业态，使“体验”成为吸引人气的法宝，并形成了商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展模式。

　　

　　深圳万象城：大众、高端餐饮逐出局，“外奢内轻”成重点

　　 “外奢内轻”,引进快时尚品牌及品牌集合店：2013年品牌调整引进了约40个新品牌，男女服装、珠宝首饰、个人保健品等3大业态成为重点引进对象。

　　品牌保持较高更替率：年均品牌调整率约为15%，平均每3年品牌调整率约为43%。钟表、珠宝、饰品业态品牌调整较大，品牌档次提高明显。

　　餐饮是调整重头戏：引进时尚元素较强和人气较高的特色品牌，普通大众餐饮和高端餐饮逐渐被清理出局。

　　增强体验感，娱乐业态面积大幅增长：由于嘉禾影院的扩建，娱乐业态面积增长约4900㎡，总面积达到约8900㎡，包括橙天嘉禾影院及冰纷万象滑冰场两大次主力店。

　　成功经验：加码快时尚品牌及品牌集合店，年均品牌调整率约为15%，平均每3年品牌调整率约为43%，大众、高端餐饮逐渐被清理出局。

来源：和创摩尔、商业地产云智库、赢商网、中购联等

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