业财融合
推动项目工程提质增效
6月12日，山东日照阳光合源电力集团对获得省公司精品工程质量检查评比第一名的韩家110千伏输变电工程实施项目后评价，工程实际成本较预算成本降低3%，业财融合标准化管控如期实现提质增效目标。
阳光合源集团以“业财融合、动态管控、精益高效、提升效益”为原则，积极探索构建“基于业财一体化的施工企业大会计体系”，在工程项目全链条推动业财融合，以大会计地图为框架，以业务会计图为突破点，以通用制度为载体，以操作标准为指导，以标准成本为重点，以责任清单为主线，以信息平台为支撑，规范业务流程，将财务管理前移，促进财务工作融入工程项目全链条，初步构建电力施工安装企业大会计体系，通过在工程承揽、招标采购、施工过程、工程结算等关键环节实施以财务为指导的规范化管理，切实推进业财一体化进程，降低项目成本，提升项目效益，提高市场竞争力。
“三流合一”促进业财一体化
集团基于流程、职责、制度、标准等管理要素，以“事件驱动”为基础，运用“会计沙盘模型”，模拟资金在全链条运动，从业务层、资金层以及信息层三个维度，梳理电力施工安装工程各项业务间的交互和关联关系，有机结合工程关键点，构建“业财一体”、“三流合一”的大会计模型。
大会计地图从业务层、资金层、信息层三个维度，对工程业务4大板块（项目、财务、物资、分包）、15项具体业务项进行梳理与归集。
在施工活动过程中，业务流、资金流与信息流相互渗透，三者之间存在紧密的内在联系。绘制施工活动经济业务会计地图，清晰完整展现业务全流程，明晰管控关键点，使施工活动的财务信息与业务信息有机融合，打破信息孤岛，促进业财一体化的实现。
绘制工程项目结算会计图，清晰地呈现出结算活动的业务流、资金流、信息流信息。制定严格的应收账款回收流程，控制结算款项的收取。业务部门加强项目分析及预测，研判项目风险，签订《承揽项目资金回收责任书》，明确回收责任，防范资金回收风险。
打破管理壁垒，重组业务流程，通过项目管理、物资管理、分包管理、合同管理以及财务管理等5大核心业务流程的改造，强化项目管理，明确各业务各部门、各岗位员工在流程管理中的节点，将岗位责任制融入节点，实现业务管理与流程的统一。
“标准成本”实现集约化管控
集团引入标准化理念，以施工预算为核心，确定标准成本率，明确成本集约化管控原则。强化工程项目财务监督，开展工程项目梳理，梳理工程项目2642项，全面衡量电力施工安装工程进度情况，切实反映电力施工安装工程经营数据，加强同一类型工程毛利率的总结分析。将工程项目分为6大类13类，分别测算不同类型项目历史平均毛利率，形成不同类型项目的标准成本率，以此指导成本支出管控。加强对比分析，建立项目成本分析主线，定期进行标准成本、施工预算以及结算价格的动态分析。参照标准成本，开展成本变动因素分析，对工程支出分类别进行成本控制、费用审核与款项支付，实现价税分离、分类管控。
开展项目后评价，杜绝超标准费用，将竣工决算价与投标价、施工预算、内部经济考核指标、预算价进行分析对比，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理水平，直至形成具有竞争力的企业定额。充分利用标准成本库，对比核定毛利率，对实际成本项目进行统计分析，进行工程项目事后评价。总结完工项目，积累工程资料，形成典型案例，完善标准成本数据库，为后期同一类型项目管控提供成本参照数据。
集团绩效过程管理体系实行全闭环管理，始于绩效合约签订（双定），历经一年绩效过程管理（铁篦梳理），终于绩效评价与绩效兑现（绩效结果应用），且在每个绩效周期内均实行PDCA（即计划、实施、检查、行动）循环管理，对经营目标进行跟踪、辅导、评估与纠偏，从而有效确保经营目标的实现。
实施业财融合工程全过程管控，取得了良好的经济和社会效益，集团将按照公司工作部署，积极克服疫情影响，“不向困难退半步，只向胜利添精彩”，多措并举降本增效，做好提质增效加减乘除文章，确保圆满完成年度目标任务。
