福中集团创立于1995年，总部位于南京，以IT产业起家，经过17年的发展，现已成长为一家以IT产业为主，同时横跨房地产、医疗器械、金融投资、酒店连锁等行业，集科工贸于一体的大型民营企业集团。2009年，集团获得国家高新技术企业，拥有自主知识产权产品20多项，实用专利100多项。
如今，福中集团已经成为中国民营企业500强、中国最具生命力企业100强、中国优秀民营企业和A级中国商业信用企业。“福中3+3”于2008年9月荣获中国驰名商标，品牌无形资产达到56亿元。2011年，集团销售102亿，其中IT产业销售额突破70亿元，硬件60亿元，软件5 亿元，服务外包近10亿元。
从创办之初，只有三个人的小店，到今天横跨四大产业、拥有员工上千人的大型民营企业集团，福中集团的发展，从不是一蹴而就的。17年中，福中也曾有过战略转型，也曾在业务架构上做过调整，有成功的喜悦，有失败的苦涩，但始终没有背离创业中的福中留下的传统——会议文化，这是使得福中一次一次度过难关，创造奇迹的独特文化，也是福中多年来不断改进、赖以创新的“齿轮”管理模式，在今天依然是福中的精神支柱、力量之源。
何谓福中“会议文化”
1995年12月，强手如林的珠江路上又多了一家名不见经传的电脑公司――南京福中电脑设备有限公司。那是在电脑刚刚在国内热火的时候，珠江路遍地都是电脑公司，每天都有新公司开业，以及旧公司倒闭。这种情况下，面对激烈的同行业竞争，怎样才能让人们在珠江路上数以百计的电脑公司中，一下就看到福中，一次就记住福中？如何让福中脱颖而出，做大做强是困惑杨宗义当时最大的问题。
经过多少个日夜的思索，再加上之前做显示器时候的经验，杨宗义终于找到了电脑行业的“七寸点”——服务先行。他推出了“福中电脑3＋3服务”，即前3年包换，后3年保修。福中就这样迈出了搏击的一小步。就是这极小的一步，打破了消费者微妙的心理平衡，引发市场雪崩式的反应，给了福中大发展的一个最宝贵机会。
初战告捷后，杨宗义一刻都没敢懈怠。他意识到有了创新点还不够，关键是实施。如何将服务做到极致，让福中的员工卖好福中“3+3”这块招牌，将福中电脑做大做强？发展更长远？杨宗义觉得，不能靠他自己孤军作战，必须依靠全体员工共同努力。
“每日会议”制度的诞生
认识到团队重要性的杨宗义，决定打造一支在珠江路最成功的营销团队。如何打造呢，隔三差五请专业营销培训人员来培训，显然是不现实的。营销，必须要有实战，必须从实战中得出经验。于是，他做出一个重要的决定，每天下班以后召开全体员工会议。
那段时间，福中电脑公司是珠江路下班最晚的公司，福中的老板杨宗义也成为其他珠江路老板嘴里“小时候说话说少了，没事儿喜欢开会的人”。杨宗义说：“我不相信天天打高尔夫的老板能把企业做好，那肯定是在迷惑后来的人。人不能玩物丧志，李嘉诚多大了？80多岁一样天天上班，天天在公司控盘。”他认为，这个会议非常重要，它不同于一般的务虚会，而是一个务实、严谨的营销会议。会议中，说的最多的不是老板，而是每一个营销人员。每个人都必须对所有产品的属性如数家珍，每个人必须汇报自己当天的业绩，好的和大家分享经验共同努力，不好的大家一起帮他发现不足，吸取教训。杨宗义要做的，只是最后的点拨、总结和激励。
杨宗义希望，通过这个会议，福中的每一个营销人员能够深入了解产品，发现当天不足的同时，分析哪些是热销品，改变第二天的营销策略。更重要的是，要通过这个会议让所有员工相互学习，学习各自的长处、弥补各自的不足。像木桶效应一样，使得福中这个团队“扬长避短”，更加强劲有力。用杨宗义自己的话说，是要求每个福中人都成为营销齿轮中的每一个小牙齿，通过“每日会议”不停的磨合、碰撞而不断提高、改进，能和齿轮完美咬合的则与福中共同前进，若有偏差，则自动淘汰，这就是福中齿轮管理的雏形。
从“每日会议”制度到“齿轮式”会议管理模式
福中“会议文化”的前身，只是一个简单的开会制度——每天下班以后，全体营销人员必须留下来，开会总结当天的得失，确定第二天的营销目标。当然杨宗义当日在做出这个“会议”决定的时候，他并没有想到，这个制度会成为日后福中的一种核心文化和管理制度。它是随着福中集团的转型、发展，一步步演变成一种文化的。
从“会议文化”诞生之日起，每天下班以后的会议时间，就成了福中员工一天当中最神经紧绷的时刻，在这种紧迫感、压力感的催促下，没有一个人敢有所懈怠、没有一个人敢有一点点偷懒。在这样的“会议文化”的激励下，在“3+3”服务模式推出之后，福中创造了许多营销辉煌。
2005年，福中开创了真正意义上的3C连锁卖场——福中3+3全国连锁，并把“3+3服务”由电脑延伸到笔记本、数码相机、摄像机等产品。之后，“3+3”全国连锁店就像雨后春笋般在全国开设，从南京、上海等城市开设到马鞍山、滁州、芜湖、靖江等城市。2007年5月，福中在新街口开设了南京最大最全最专业的笔记本卖场——福中电脑商城。截止2001年，仅5年时间，福中已经在全国拥有了100余家专卖店，员工400余人，年销售额达10亿元的庞大规模。“3＋3服务”品牌价值超过10亿元。“3＋3服务”已是中国电脑最佳服务品牌之一，并成为中国商业的成功案例，创造了业内的神话。
然而在福中集团高速发展过程中，门庭若市的销售场面，让成功的福中人一度淡忘了这个创业之初的“开会制度”，大家将全部精力投入到做业务当中，也沉浸在这种胜利的喜悦当中。直到2001年，中国进入了电脑的冬天，整个行业利润开始下滑。从最初的几百个点、到几十、到十几，到2003年，就只有3—5个点的毛利润。几年下来，珠江路上“尸横遍野”。究竟该何去何从，福中面临到了严峻的考验。
此时，房地产业正蒸蒸向荣，很多大资本家纷纷进入房地产业。在内因与外因的双重作用下，杨宗义决定，“多条腿走路”。2003年开始，福中进入商业地产，斥资亿元买下新街口原金都大酒店，改造为福中数码港。此后，福中相继进入医疗器械、工业园区、房地产、酒店连锁、文化传播等领域。这些领域的投资与IT领域相辅相成，并对IT行业起到重要的促进和推动作用，使IT产业的发展进入快车道。
在这个战略转型的过程中，杨宗义意识到福中的员工也不能再停留在“吃老本”的基础上，而应当不断提高自身素质。他生动地说，企业其实和人一样，如果自己不能造血，而一味靠输血，只能苟延残喘一时，绝不可能生存一世。他决定重拾开会制度，并开始考虑将这种管理制度演变成福中集团管理中的一种固有的文化。
2006年开始，已经拥有多个产业，多个子公司的福中集团重新宣布了“每日会议”制度，并在之后的几年，正式演变成为“齿轮”化会议管理模式，即福中的“会议文化“。
“会议文化”的具体内容
第一， 检查业绩，有效实施绩效管理。
每个人汇报当天具体的销售业绩和销售情况，包括当天卖了多少台显示器，多少个主板，分别是什么型号的；接待了几个顾客，成功了几个，失败了几个等等，都要一一汇报。以此检查员工一天的工作成绩和效率，同时作为月底绩效考核的有效参考依据。
第二， 总结成功，批评后进
会议的内容，除了简单的分析每个人当天的销售业绩，更重要的是分析销售业绩背后的经验，取得这样的销售业绩的原因是什么？销售业绩好的，总结成功的经验，大家一起学习借鉴；销售业绩差的，后进的员工予以适当的批评，并指导改正。用这样的激励管理方式，促进整个团队保持步伐一致地向前发展。
第三， 及时准备第二天的工作内容
虽然是每日的总结会议，但同样需要对第二天的工作内容进行有效地安排。每个人明天打算做什么，卖多少台显示器，多少台主机。为了完成这个任务，打算如何去做，做哪些准备？并在汇报的时候及时发现问题，好的进行发扬，不好的予以改进，从而有效提高执行力。
第四， “特殊”培训
每日的会议，除了检查、总结之外，更重要的是进行培训。
首先培训员工的业务能力，如何针对不同客户的不同特征，有针对性的实施销售。福中的团队，当时常用的是“角色互换”等方式，让新来的员工扮演客户，老员工扮演销售人员，现场演示销售过程，大家在“实战”过程中学习销售经验和技巧。同时，从技巧上进行培训、讲解。让所有员工注意留心观察客户的表情、动作、神态。例如，在2000年左右，大家还习惯现金交易的时候，可以通过顾客夹包的状态，判断他的包里是否带钱，以确定重点销售目标。再例如，当电脑还是一个“大型电器”的时候，首先询问顾客，电脑买好了用什么方式怎么带走？根据对方的回答进行判断，购买电脑是否是他计划当中的事情。如果他确定要买，采取什么样的推销方式；如果他只是来询价，又采取什么样的销售方式。这些事例，都是福中电脑直到今天都津津乐道的销售培训案例。
其次，锻炼员工的综合能力。每日会议一开始由公司老板杨宗义主持，一段时间之后，这种方式则改变为，所有员工轮流主持，每一个人都有机会。作为一个会议的主持者，掌控者，首先你要对所有人的销售状况暗地里有所掌握，同时自己要能够点评、总结，甚至指正，而这些都需要主持者下足几天的功夫。如果你不认真做准备，到时候怎么成功扮演一个“组织者”。同时，需要有一定的口才和表达能力。对于一些腼腆内向的员工，是锻炼了他们在公众场合讲话的能力。这些员工从一开始的胆怯、脸红、紧张，在大家的掌声鼓励和配合下，逐渐提升了自信心和个人能力。这一举措，也为福中的干部培养打下了坚实的基础。事实证明，这一批老的经过了福中会议特训过的福中元老，在后来福中电脑的发展中，始终作为中坚力量。
第五， 及时捕捉市场信息，发现市场需求
每天通过会议，从所有员工反馈上来的会议信息中，及时反馈客户意见，发现最受顾客喜欢的“热销产品”，发现市场的当下需求，比如最好卖的显示器，需求最大的主板，并找出其热卖的原因。于是在第二天的销售中，福中随即主推几款“热销产品”。而一旦客户需求发生变化，也能够通过会议总结，及时调整销售战略。
同时分析竞争对手的信息，对手最近热卖什么产品，产品报价多少，我们要通过服务优势还是价格优势打败对手，吸引顾客。在这样的基础上，福中电脑最先推出了“3+3”服务，前三年包换，后三年保修，将服务做到无人能及。于此同时，大打“价格战”，用最有诱惑力的价格，最完美的服务，争取到最多的客户。福中电脑当年门庭若市的状态，非常好的验证了这一点。
第六， 增强内部员工的沟通
白天所有员工忙于业务，全身心投入工作，少有机会进行沟通，每日会议就是增加沟通，增进感情的最好渠道。业务人员与业务人员的沟通，互相交流经验，白天因为争客户产生的矛盾，可以在此化解。业务人员与后系统人员（技术、财务、企划等）的沟通，白天的舞会也可以再次化解。
例如某业务人员因为技术人员装机慢，当着顾客的慢，责骂了技术人员两句，业务人员则会在会议中进行解释甚至道歉，其实这个“骂”不是针对个人，而是“骂”给顾客听的，是担心顾客着急故意这么做的。技术人员一听，也表示十分理解。
在每日会议中，这样的“解释”、握手言和的情况非常多，通过沟通，一切问题都能够有效化解，绝不留到第二天，保持了团队的团结友好。
第七， 提高精气神，凝聚人心。
一个团队是否能够成功，关键看整个团队的“精气神”，福中电脑的董事长杨宗义十几年来一直这么说。通过每日会议，把大家聚在一起。在福中，流传着一句话，“八点半吃饭是经常的，九点半吃饭是正常的。”即便是这样，没有一个人有怨言，因为他们的心都在一起，所有人都凝聚在一起。
例如，2005年9月，福中电脑东方店大卖场经过筹备，最终选择在零点开业。做出这一决定，离开业只剩下不到一周的时间，所有东西都没准备好，所有人都觉得是不可能完成的任务。只有“福中人”深信，没有什么是做不到的。在领导的率领下，全体员工日夜加班，甚至包括一些年纪大的员工全部上阵，都不愿意提前回家休息。开业的前一天晚上，大家整整干了一个通宵。到了零点，时间一到，所有人虽然带着充满红血丝的眼睛，却精神抖擞的开始迎接客户。而开业之后，看着几万人同时涌入福中电脑，进行抢购的火爆场面，大家都觉得，所有的辛苦都是值得的，这就是福中的“精气神”。
“齿轮式”会议管理模式——“会议文化”的执行
虽然做出了重拾“每日会议”的制度的决定，但面对庞大的集团，董事长杨宗义已经不可能跟创业之初一样，给全体员工开会，“一对多”显然是不现实的。于是，杨宗义决定将这种会议制度贯彻到每一个子公司，这就使得“齿轮式”会议管理模式更加明朗。
“齿轮式”会议管理模式，要求每个子公司的营销团队由营销经理召开会议，会议中，每一个营销人员汇报总结当日的工作情况，制定第二天的工作计划，无一遗漏，务必做到点对点。之后，每个子公司的负责人召开营销经理会议，由营销经理汇报自己营销团队当日的工作情况。一周之后，董事长召开全体部门、子公司负责人会议，由各部门、子公司负责人向董事长汇报总结本周的工作内容，制定下一步工作计划。整个会议的内容，将影响到每个员工到领导的绩效考评。
通过这样的会议模式，整个集团自上而下，每个营销团队都是一个小齿轮，多个小齿轮带动子公司这个大齿轮的转动，而多个子公司的大齿轮，则共同带动集团这个主齿轮的正常运转。在这个运转过程中，每一个员工都参与在“会议”之中，都是齿轮中的一个小牙齿，时刻保持紧迫感和危机感。他们必须努力工作、不断提升，才能紧紧跟上主齿轮转动的步伐。相反，跟不上的就自觉淘汰出这个团队。为了跟上团队，跟上集团，获得好的绩效考评，是员工长期不松懈工作的动力之一。而通过这个制度，大浪淘沙剩下的，就是一支精英“狼之队”。
经过几年来制度的推行，员工已经从当初的被迫甚至主观不愿意接受这种制度，到逐渐成为一种习惯，成为每日工作的必修课。从每天不得不提高警惕、把全部精力放在工作上，到现在的习惯性高强度高饱和工作，每日开会的“齿轮”化管理模式，已经成为福中的核心文化——会议文化。
而在这样的管理制度中，董事长虽然不能直接面对每一个员工，但他可以随时了解整个公司的具体运营情况，及时做出战略上的调整，使福中集团得以健康稳健地持续向前发展。
福中“会议文化”的实施效果
福中的发展和在如今在江苏的影响力有目共睹，在全球经济形势严峻，民营企业发展越来越艰难的今天，福中能一步步走过来，并赢得各界的肯定，这一点是非常难得。
虽然说福中已经取得了不小的成就，但与国际巨头们相比，福中只能算是能力不错的小字辈和小不点，想用国际化的管理方法和文化来引导福中是不现实的，福中还没有这样的资本实力、经验基础和影响力。而使得福中得以稳步、健康发展的，就是这个创业型企业从创业时期传承至今的文化——“会议文化”，这个文化在福中的发展史上，记下了不小的功劳。
得出福中服务为先的宗旨
福中的发展靠的是“3+3”服务，“会议文化”诞生之初的本意，就是为了联合员工，更好的将服务做到极致。早期的会议上，除了要求每个销售人员讲述自己当天的销售业绩，你是如何面对每个顾客，如何让顾客满意而归的整个过程都要详细描述。杨宗义说：“消费者如同是一个曾经借钱给你而你又一直没还，他也从不向你讨的朋友。”这种基于平等基础上的朋友关系让消费者和员工在交涉中都得到了最大限度的融合。全体员工时刻牢记完美的服务态度，再加上独一无二的“3+3”服务品质，福中电脑迅速在珠江路赢得了良好的口碑。
另外，会议中，通过大家的共同讨论，决定推出福中的“零点行动”。每年的元旦之夜，福中所有的领导和技术骨干都是彻夜不眠，守着售服电话，随时准备为顾客排忧解难。此举也创下了珠江路的先河，获得众多顾客的认可。
杨宗义说，服务大旗的树立和巩固不是口头虚无的承诺，让消费者满意和信得过的实际行动是最好的试金石。福中集团不断地用自己的实际行动兑现着许下的诺言，征服了数以万计消费者的心，始终名列“消费者满意的品牌”之列。
及时发现客户需求，前瞻性的判断市场
福中电脑创业时期，通过员工每天下班之后“每日会议”的总结汇报，及时调整市场策略。事实证明，这样的方针策略非常有效，福中电脑很快成为珠江路销量数一数二的企业。
2003年，IT市场进入寒冬，“每日会议”中销售人员的销量也持续下降，通过判断，福中集团决定进行战略转型。
首先，IT产业依然是福中集团的主导产业，但寻求产业升级，逐渐改变零售为主的局面。现在，福中电脑品牌依然存在，成为华东地区唯一的电脑品牌了。其市场主要定位为中小企业和网吧市场，福中电脑也是华东地区惟一中标家电下乡工程的电脑品牌，在农村也有一些市场。同时，我们选择了电脑分销的道路，目前，福中电脑是戴尔、华硕、惠普、宏基、东芝等品牌的江苏总代理，每年的销售额接近百亿。在产业升级方面，我们还与北京大学微处理器研发中心合作，在南京建立了“中国芯”处理器以及基于该处理器的网络电脑的研发生产基地，真正开创了“电脑，中国造”的新纪元。
其次，福中发现了新的朝阳产业——医疗器械产业。并收购了拥有多项攻克肿瘤专利技术的南京新技术应用研究所，更名为福中医疗高科。2009年以来，福中医疗高科进一步与北京301、304、同济大学附属医院多位专家合作，通过专家的不断临床应用，综合提高了微波消融的技术标准和要求，技术性能不断改进，获得20多项国家专利技术。如今福中微波消融治疗肿瘤的技术已经达到世界领先水平，被国家卫生部指定推广应用，进入国内200多家顶级三甲医院。
同时，以微波消融治疗肿瘤技术为突破口，福中集团把IT技术与物联网技术融合，成功开发了“智慧医疗”系统，实现产业的再次升级跨越，在物联网应用领域取得突破性进展。福中医疗高科投入巨资开发了集动态心电分析、睡眠监测、动态血压分析和心率变异分析为一体的“多参数无线远程医疗监护系统”；开展以电子健康档案和电子病历数据共享为核心的区域卫生信息化建设，构建“市民健康信息管理系统”。今年以来，集物联网技术、软件技术、精密仪器技术为一体的“健康小屋”解决方案全国领先，已在玄武、栖霞等多个社区投入使用，得到了省、市领导的高度肯定。
打造“狼之队”，提高企业执行力
“会议文化”制度实施以来，经过日复一日、年复一年的培训、熏陶，每一个员工每天都在进步，在成长。在这个会议上，所有员工除了汇报当日的工作，同时能够分享自己的经验，有疑问能够提出，有想法自由表达。一个人提出的疑问、想法，由大家共同讨论、帮助解答。
长此以往，每一天都在进行思维的碰撞，相互的促进，福中打造出一支嗷嗷叫的招之即能来、来之即能战、战之即能胜的善打硬仗、敢打硬仗的营销狼之队。在这支队伍里的所有人员，都有狼一样敏锐的嗅觉的市场，咬紧目标永不放弃、不达目的永不罢休的极强的攻击性和相互配合的群体作战能力。
福中集团到了发展时期，不断输入新鲜血液，涌入新的员工。而在这样的会议中，老员工可以将当时保留下来的好的优良传统分享传授给新员工，让新员工时刻保持危机感，保留创业时期的艰苦奋斗、不懈拼搏的精神。同时，新员工也带入新的信息、新的思维，带动老员工与时俱进。
经过这种文化的长期培养，福中人始终凝聚在一起，拥有共同的目标和愿景，在这种文化的熏陶下，人的凝聚力、协同性、认可度都在加强，整个组织的战斗力也在加强，企业的执行力有效提高，由此带动了福中集团这个庞大系统的健康持续运转。
福中“会议文化”不断改进、推行
从一家以电脑零售为主的小店，到如今横跨四大产业的集团化公司，福中在变化发展的同时，福中“会议文化”也在不断改进，尤其体现在会议内容上。
从最初只是讨论当天完成的销售任务，制定第二天的销售计划，以营销技巧为主；到如今随着产业、环境的变化，讨论新的经济增长点，发现新的营销渠道，“会议文化”的内容始终在更新、完善。福中营销渠道，也在“会议文化”的更新发展中，得到了创新突破。
市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，福中在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户，如何满足各类消费者的需求，同时开发出一条新的营销渠道，方便、有效的同步进行销售和后期服务？鉴于这些考虑，福中与国际IT巨头戴尔合作，共同打造了华东最大的福中-戴尔呼叫中心，也是戴尔在全国三大呼叫中心之一。福中—戴尔呼叫中心总规划10000个席位。其中，一期工程就有3000多个席位，年产值超过100亿元，为江苏中小企业信息化建设提供了强有力的技术支持，推进江苏及周边省份中小企业的信息化进程和管理运营效率。
福中走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“会议文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。福中集团董事长表示，我们不仅要将“会议文化”继续下去，还要不停改进、发展这种模式，让它适应企业的不同发展阶段。正是因为有了这样的文化，福中才能成长为今天的福中。
当然，每个企业有每个企业的特色，这样的文化并不应用于所有的企业。甚至这种文化也与华为的“床垫”文化一样，有着很多的争议。但对于今天的中国而言，会议文化恰恰是应该推崇的一种模式，推崇它不在于开会本身，而在于它是一种精神。
今天，中国的各个行业都面临全球化竞争。中国所处的环境并不乐观。人口问题、老年化问题、农民工问题、日益恶劣的环境问题、大学生就业问题、能源紧张问题、粮食安全问题等等。可以说，我们生活在一种潜危机环境中。在这种环境中，没有忧患意识，没有进取意识，我们很快就会失去战斗力。“会议文化”就是在这种状态下的一种精神，一种创业、敬业、上进、奋斗的精神。
成立之初，福中是下班最晚的电脑公司：每天送走最后一个顾客，总裁亲自召集大家一起开会