速度决定成败 | 我们能不能再快一点！

天下武功，唯快不破。2016年，福中集团跑马圈地、逆势扩张，在北京、上海、广州、深圳、成都、香港、纽约等中心城市迅速建立平台公司，全国布局首战告捷。2017年，福中人继续上演速度与激情，在湖北、浙江、山东、福建、重庆、天津六大省市建立平台，并于4月底前在200家地级市建立分公司和办事处。董事局主席杨宗义亲自制定了“速度、效益、考核、节约”八字指导方针，并将“速度”放在了第一位。

事实上，在互联网企业速度一直是颠扑不破的真理——陌陌、聚美四年就上市了；饿了么两三年里业务翻了一百倍；滴滴打车风驰电掣地席卷了一切......那么，该怎么做才能“快”起来呢？谷歌企业应用前任总裁、Upstart的CEO大卫·吉劳德将提高速度归纳为两个简单的事：做决策和执行决策。

一个立即全力执行的好计划，胜过一个下周才被执行的完美计划。这话是巴顿将军说的，你要明白：什么时间做出一个决定比这个决定具体是什么重要得多。

一开始就决定好什么时候做出一个决定，是一种非常强有力的，提升所有事情速度的方法。我在谷歌的那些年里，深刻地被一个信念驱动，那就是快速决策总比慢好，而不做出决策是最糟的。每天、每小时我们都在思考每个决策到底有多重要，到底值得我们花费多少时间。有些决策值得好几天的讨论和分析，但绝大多数最多也就值 10 分钟而已。对一个决策是否不可逆、致命或非致命心中有数是十分重要的。只有极少数决策真的不能重新来过。

拉里•佩奇（谷歌联合创始人）非常善于强力推进快速决策。在不越过令人不适的界限的情况下，他会尽其所能地推动决策。他总是在问：“为什么不行？我们为什么不能比这再快一点？”然后观察人们是否会尖叫。他真的将每个人都团结在“除非生死攸关，一个快速的决策总是更好”这个概念周围。

很多人花费大量时间优化他们的生产效率，但是在团队或企业中，尽可能迅速执行一项计划是一个完全不同的概念。下面讲的就是我是怎样学会强势执行的。

会议中产生的没有指定截止日期的计划和行动的数量之多，常常令我震惊。完成日期和时间常常像部落时期太阳升起又落下的概念似的，“明天”往往成了默认答案。

这并不是说事事都要立刻完成。但是对于重要事项，质疑完成日期常常很有用，要做的只是问一个最简单的问题：“为什么这个不能更快完成呢？”你也不必太激进，只要不断地告诉别人，今天比明天好，现在做比过六小时再做要好。

与指定截止日期同样重要的是，你需要剔除一个行动相关的所有依赖性。当你的团队能在截止日期搞定一项生死攸关的事情时，就不该让他们在那些非关键的任务上磨蹭。

未经训练的人总是奇怪地默认事情都是线性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之后你会做那件事然后我再做这件事。并不是这样，你需要的是人们并行处理工作。每天能有十次我会在会议中说：“我们不需要等其他的条件，我们现在就可以着手做这件事。”

我都数不过来在谷歌的时候，我们为企业应用账号和普通用户的谷歌 ID 问题开了多少会讨论，这种认知损耗简直让人崩溃。这让我明白，如果你能尽早地将一个项目中的大头问题都解决，那么剩余部分的管理成本就减少了 90%。

通常，增加复杂性的往往是项目中的小细节。如果你能判断、揪出并解决谜团中最复杂的部分，所有人都能轻松点儿。我经常遇到的一种情况是，人们总是在琢磨创始人或者 CEO 会怎么看每步计划——那就去问问他们的意见，别做到后面才发现是无用功。创始人怎么想是一种典型的认知负担。

谈论竞争是增加紧迫感的一种好方法。在 Upstart，我们一直强调当我们在某件事上努力时，我们的竞争对手们可能正同样努力地做着我们还不知道的一些事情，所以我们要保持警惕。承认竞争会激励你自己去设定你在市场里的节奏。

当我们上线谷歌应用时，我们是在和微软Office 竞争。我们思考了哪些事我们可以差异化做得更好，我们简单的定价机制就是其中之一。相比于 Microsoft 会扔给你的长达 20 页的奇怪报价单——我们统一定价为每位员工每年 50 美元。我们没有在该定为 45 美元、50 美元还是 55 美元之间纠结，我们不到半小时就做出了决定。我们只想告诉大家“我们虽然不免费，但是我们将是你做出的最简单的决定。”

基本上，当你做了一个决定之后，你需要说服其他人你是对的，并让他们将你的需求排在他们手上其他事之前。我见过通过激发别人的自尊心来达到这一点的。或许你告诉他们你曾经和他们的竞争对手合作过，对方做事很快，于是他们会做得更快。我也见过依靠人品和诚实达到这一点的。不管采用哪种方式，你都要用逻辑来支撑你的论点。你应该耐心地理解正在发生的一切。