——在涂附磨具分会2014年行业信息与技术交流会上的报告
2013年1～12月份，据协会不完全统计涂附磨具企业总产量4.71亿平方米，同比增长1.81 %；产值达到 58.93亿元，同比增长5.71%；每平方米单价12.51元，同比增长4.81%,。实现利润5.21亿元，同比增长19.92%，经济运行总体基本平稳。10年前，过亿的企业只有3家，现在至少15家了吧。
资产利润率、资产周转率、人均科研投入、人均利润和人均收入。总资产贡献率={利润总额+税金总额（增值税及附加）+利息}/平均资产总额
全员劳动生产率=工业增加值/平均从业人员
工业增加值=利润总额+工资及福利+利息+折旧/无形资产摊销+增值税
全员劳动生产率1997年之前是用工业生产产值除以平均就业人数来计算，目前是用工业增加值计算，两者差距很大。
重资产投资没有商业模式。但今天这个时代如何打造一种商业模式更为重要，所以我想通过这个话题引出一个互联网时代商业模式的创新，这是我们今天每一个行业，每一个朋友，做企业的过程当中可能需要思考的问题。
从上面可以看出，一方面，在整个中国经济形势不太好的情况下，我们行业的盈利情况还是很不错的。二、十年来，我们的人均劳动生产率是越来越大的；三、行业的投资份额越来越大，也反映了一个重投资、轻商业的模式。
虽然行业情况还是不错的，但是市场变化越来越快，随着用户的增加，维护的成本也越来越高，信息越来越又透明。伴随着互联网时代的到来，信息也越来越透明化，销售的管理会变难。价格的竞争仿佛是致胜的法宝，利润率普遍降低。差异化产品也面临着难关，同行推出新产品的速度也远远高于自己，所以说，我们现在进入了一个战略迷茫期，找不到成长的路径。
这次报告将以商业模式为话题，擦讨行业发展路径。
产业市场变化越来越快！随着用户数量增加，维护成本越来越高！信息越来越透明，销售团队难管理！产品差异化越来越难！同行新品推出的速度远高于自己！战略迷茫！-----找不到新的成长路径！
怎么看今天商业模式的创新，我想在互联网时代最主要的创新，不外乎三点：
第一生态化经营，就是说如何去打造一个良好的商业生态，这是我们今天商业模式可能关注的一个方面，一个方向。
第二个，就是能创造能使客户成功的价值，今天这个时代竞争非常激烈，也是一个纷繁复杂的时代，但是在这个时代当中任何行业融合的企业，我们能否发展，能否可持续，最关键的问题是你是否能创造客户成功的价值，而不是客户需求。
第三个概括成为能够提供整合化的系统服务，整合性和系统性也是我们今天很关注的一点。
重资产业投资没有商业模式。但今天这个时代如何打造一种商业模式更为重要，所以我想通过这个话题引出一个互联网时代商业模式的创新，这是我们今天每一个行业，每一个朋友，做企业的过程当中可能需要思考的问题。
商业生态的打造
首先是一个生态化经营的问题，大家知道商业生态这个话题，实际上是最近这些年伴随着全球化互联网这个新经济发展出来很重要的词。大家知道这个词最早詹姆斯•穆尔提出来的。
实际上什么叫商业生态，主要包括几个方面，第一就是今天我们任何行业在做的这个业务，一定是一个众多联合体所构成的一个结合，那么这个众多联合体，不仅是你自己，不仅是你的客户，不仅是你的供应商，还有你的技术合作伙伴，还有其他各种社会团体，他们共同构成的一个经济联合体。怎么去打造这么一个广义的经济联合体？我想这是我们今天很重要的一个话题。第二个，就是众多的这种个体和组织联合起来的目的是为了什么？是为了实现客户现有和潜在的价值，尤其是潜在的价值。这个跟第二点有关系，那么所以我也经常讲，需求不等于价值，需求是一种很外在的一个表露的，而价值是更深层次的一个东西。所以我记得也有人曾经讲过这个问题，谁能抓住客户的价值，谁就能够在未来的时代当中更进一步的去发展，这个我想是今天商业模式的一个关键。
那么另外一个问题，在这种商业生态下的企业，应该包括什么？应该包括三个价值链，第一横向价值链，就是你的同行，还有纵向价值链，你的上下游，更重要的斜向价值链，就是现在产业和产业的边界在模糊化，这种跨界价值链的整合，是今天商业生态当中最重要的一个方面
创造客户成功的价值，需求不等于价值
那么第二个方面，刚才跟各位介绍了，就是创造能使客户成功的价值。今天这个时代，关键的问题是大家无论是对你的平台认不认可，无论你做众筹、做P2P还是快销品，能否成功关键的问题是你能不能创造价值——客户成功的价值。刚才和各位朋友说了，需求不等于价值。所以我也经常和企业家朋友说，大家不要被需求迷惑，需求是什么？外面表面的需求，我买你的燕窝，这是需求。但是不是我的价值？和大家讲一个故事，需求不等于价值。美国电钻公司的老总，有一次召集自己的管理层开会，老总讲，他说我很惭愧的告诉各位，截至目前为止，市场上没有一个客户购买本公司的电钻，老总讲这么一些话。所有的高管全部很诧异，惊呆了，我们生产出来的电钻没有人买。但仅仅一个星期以前，同样这个老总，面对这些管理层，做市场和财务报告：告诉各位，截止目前为止，本公司市场占有率60%。所以很多人都差异，上个星期60%的份额，这个星期没人买我们的东西？老总说真的，的的确确市场上没有一个人购买本公司生产的电钻，因为同类市场当中有60%的客户都在购买用本公司电钻钻出来的孔。我相信各位朋友听明白这个概念了，告诫自己的管理层，不要一天到晚沾沾自喜，不要忘了，我们客户买的不是你的产品和业务，而是这个产品业务背后给他带来的利益和价值，如果我们能够放在利益点和价值点上，我们的企业有无限的发展空间，否则我们企业的道路越走越窄。
这个故事很直接明了提到一个话题，怎么实现客户的价值，这是最关键，支持客户的长远发展，这个也是我们每个企业家朋友，可能需要去思考的一个挑战。
第三个，最主要的一个就是整合化的服务，我们怎么能够实现整合化，实现服务业和制造业的互动，相互融合，包括贸易生产性的国际贸易化、产业链化、多层次化，也是我们今天商业模式创新的关键点。所以今天的商业模式不是在于传统和制造，而是制造技术和服务，这个是很关键的问题。
制造中的服务差异在哪？在我写的一本书里面作了说明，两者不同点，原来强调了产品，强调价值单方面实现，而今天的商业模式强调是什么？强调是服务，价值由双方共同实现。换一句话说，我们要跟客户、跟众多的利益相关者互动，只有互动起来价值才能实现。所以价值不是你自己生产出来的，我们的客户也是供应链当中的协同生产者。
所以怎么理解商业模式的创新，我说中国的企业要实现商业模式创新，必须实现六度：第一个，广度，就是业务的聚合的程度，你的业务聚合的程度越好，你的广度就实现的越好，你的模式可能就有价值。第二个，深度，就是客户价值的渗透度，就是你能不能够创造真正抓住他的价值点，这个渗透度越强，你的深度越好，当然你的模式越有可能成功。第三个，长度，就是产业链的拓展程度，你产业链这个拓展构建的程度，产业链构建越好，长度越好，你也有可能成功。还有幅度，产业服务的程度，给人家提供多少服务的程度，提供的越好，幅度越宽。还有宽度，利益相关者网络建构的程度，平台打的越大，宽度越广，宽度越广才有可能成功。还有密度，经营要素的融合程度，这种融合程度越好，力度越高，就有可能程度。所以概括成六度，严格来说不容易，但是真正实现，我们各位朋友，你们的企业一定会成功。
大部分企业还停留在传播和渠道上 传统价值链：供应商、品牌、销售商到终端
运用互联网思维，建立有利于产业健康发展的生态环境，需要从创新商业模式开始。
互联网思维是指在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、价值链乃至整个商业生态进行重新审视和思考的方式。
一、Community:建立社区，形成粉丝团
建立社区的第一步就是根据产品特点，锁定一个小圈子，吸引铁杆粉丝，逐步积累粉丝。比如小米在吸引粉丝的过程中，创使人会从自己的亲友、同事等熟人圈子先开始，逐步扩展，最后把雪球滚大。建立社区跟滚雪球一个道理，初始圈子的质量和创始人的影响力，决定着粉经团未来质量和数量。很大程度上源于雷军在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，以及小米手机针对粉丝粉丝团的定位。在锁定了粉丝团的人群以后，下一步就是寻找目标人群喜欢聚集的平台。
二、Beta:针对铁杆粉丝，进行小规模内测
在积累了一定规模的粉丝以后，第二个阶段就是根据铁杆粉丝的需求设计相关产品，并进行小规模产品内测。这一步对于小米手机而言，就是预售工程机，让铁杆粉丝参与内测。第一批用户在使用工程机的过程中，会把意见反馈给小米的客服。小米客服再把意见反馈给设计部门，用户的意见直接可以影响产品的设计和性能，让产品快速完善。据小米公司的总裁黎万强透露，小米手机三分之一的改进见意来自于用户的。除了意见反馈以外，第一批工程机用户还担负着口碑传播的作用。因为工程机投放市场数量有限，有一定的稀缺性，抢到的用户免不了要在微博或微信朋友圈上晒一下，每一次分享都相当于为产品做了一次广告。这样的话，第一批铁杆用户就好比小米手机洒下的一粒粒火种，星星之火可以燎原。
三、Mass Production:进行大规模量产和预售。
大规模量产和预售阶段。这个阶段一般有三件重要的事要做：产品发布会、新产品社会化营销与线下渠道发售。先说产品发布会，现在产品发布会已经成为小米手机营销过程中最为关键的一环。在盛大的发布会这天，作为小米董事长的雷军要亲自上阵讲解产品，而且还会邀请高通等配件厂商助阵，成百上千名米粉参与，众多媒体记者和意见领袖围观。这样做的目的只有一个，就是把产品发布会的信息传递出去，成为社交网络话题讨论的焦点。
在产品发布会以后，小米手机紧接着就会举行新产品的社会化营销。在进行社会化营销的时候，小米手机一般都会选择最炙手可热的平台进行传播和推广。对于，线下渠道没什么可讲的，小米手机跟其他传统手机厂商没啥两样，只要正常铺货就行了。
四、Connection:联结
按照互联网思维的逻辑，小米手机在售出了大规模的产品以后，营销没有结束，而是刚刚开始，这时候需要用一个体系，把售出的这些产品联结起来，让这些产品以及背后的人变成一个社群或者体系。这也就是小米模式跟传统制造业不同的地方。而对于小米而言，硬件可以不挣钱，甚至可以硬件免费，但通过把硬件联结起来，完全可以通过后续的服务和衍生产品赚钱。相比传统的制造业，小米模式建立的是一个生态体系，商业模式是基于生态体系基础设施服务上，而不是单纯的卖设备上。这就好比小米公司是一个电力公司，它主要的收入来源并不是卖电表，而是收电费。
小米手机是如何通过把这些设备联结起来的呢？当然是通过软件，对于小米手机而言，就是它的MIUI系统。通过MIUI系统，小米手机不仅把成千上万的米粉联结到一起，还基于MIUI建立了自己的商业模式。小米公司，除了小米手机这个基础硬件以外，在小米商店里还有很多配套硬件和软件供你选择，这些都成为小米公司新的收入来源。更重要的是，小米公司通过把成千上万的米粉通过MIUI联结在一起，你可以知道其他米粉在说什么，在做什么，在用什么，整个米粉群体就变成一个互相链接、很大规模的社群。而这个社群的吃喝拉撒和衣食住行，都可以变成小米公司的新的收入来源和商业模式，投资机构对小米公司之所以估值这么高，也正是看到这个社群背后的商业价值。更重要的是，这个社群的规模还在不断扩大。
五、Extension：扩展
基于MIUI的软件思维，最大的优势就在于它的扩展性，因为对于软件的扩展而言，成本接近于零，不过是服务器上的一些字节而言。而正是由于它的可扩展性，才能够让米粉这个生态圈快速生长起来。生态圈的扩展，对于个体用户而言，可表现为软件系统的升级和更新，服务内容的扩展和个性化需求的满足。比如小米手机开发一款老年手机主题，就可以替代一部老年手机；壁纸、背景、主题等原来千篇一律的东西，现在都可以有更多的选择。除此之外，你还可以去软件商店，选择适合你的更多具有个性化的软件和产品。
当然，基于软件扩展思维和米粉社群，小米手机在产业外围同样也可以进行扩展，扩展性表现为小米软件商店、小米支付、小米路由器等整个基础设施的日益完善。比如，小米除了做手机以外，还做了小米电视、小路由器、小米路由等产品，甚至会扩展的游戏和娱乐业。基于互联网思维的每一个扩展，就好比是开启一个新型商业模式的接口，都可能变成商业收入新的来源和商业模式。
小米公司的商业模式并不是C2B，他们三分之一的需求的来自于用户，用户的需求千奇百怪，不可能都一一满足的，更不可能所有的产品都按照消费者的需求来订制，现在小米公司更像是C2B和B2C的混合模式。但是，移动互联网和智能手机的普及，的确提高了人有人之间的传播效率，把人和需求聚合起来越来越容易。B2C和C2B好比正负两极，随着移动互联网的进一步普及，企业的商业模式会逐步向用户端靠拢，制作出更多个性化的产品，催生更多的商业模式。
摩尔定律编辑
摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登•摩尔（Gordon Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。
FAB法则，即属性，作用，益处的法则，FAB对应的是三个英文单词：Feature、Advantage和Benefit，按照这样的顺序来介绍，就是说服性演讲的结构，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。
１.属性（Feature）
这个单词需要注意，经常把它翻译成特征或特点，而且很多销售人员至今还把它翻译成特征或特点。特征，顾名思义就是区别于竞争对手的地方。当你介绍产品且与竞争对手的产品进行比较时，就会让客户产生一定的抵触情绪。
原因是什么？因为在销售的FAB中不应把Feature翻译成特征或特点，而应翻译成属性，即你的产品所包含的客观现实，所具有的属性。比如，讲台是木头做的，木头做的就是产品所包含的某项客观现实、属性（Feature）。
2．作用（Advantage）
很多销售人员顾名思义地把它翻译成了优点，优点就是你们比竞争对手好的方面，这自然会让客户产生更大的抵触情绪，因为你们所面临的竞争对手非常多，相似的产品也很多，你们的产品不可能比所有的产品都好。
现实中的每一个产品都有各自的特征，当你们说产品的某个功能比竞争对手好的时候，客户就会产生非常大的抵触情绪。实际上，在销售中把A（Advantage）翻译成作用会更好一些，作用（Advantage）就是能够给客户带来的用处。
3．益处（Benefit）
就是给客户带来的利益。比如，讲台是木头做的，那么木头做的给客户带来的益处就是非常轻便。
FAB应该这样解释，这个讲台是木头做的，搬起来很轻便，所以使用非常方便。这样的结构，是你说服性的演讲的结构，只有这样的结构才能让客户觉得你的产品满足了他的需求，并且愿意购买你的产品。
生产和服务提供，向客户分销和提供服务管理风险四个流程，有客户管理流程、创新流程、法规和社会流程
1、供应商。获得的总成本，并不只是价格。
近几年供应商的重要程度越来越高，除了降低成本外，与供应商的关系与供货的及时性，质量也是重要指标。供应商的角色也在变化，信息处理、财务处理、设备维护、成熟产品外包等。我们的精力集中在提供差异化的产品和服务上。我们采用计划完成率、合格频率来控制。
2、生产和服务是运营管理的核心。
3、分销和提供服务降低后续成本。主要是成本、质量和时间。
4、风险管理
资本风险与解决方案：减少财务风险、减少税负、降低资本成本、减少监督成本。
特别是在经济低迷时，如何应对风险？－－保持足够的现金存量。有增值的项目时确保投资资金。
5、与客户有关的
对客户有吸引力的价值主张：价格、成本、质量、及时交货、良好的选择。
课题：客户满意度调查？
客户获取的产品总成本最低。包括服务成本。
客户有一个成本系统，能归集认识到成本的降低。
对分销商来说，不改变产品的形态。
证明是能让客户最盈利的供应商。如何衡量？如何证明？
质量：让客户最终能体会到产品和服务的零缺陷。
及时：我们不仅关注生产需要的时间，更应该关注客户计划到货物的时间。
选择：按照帕累托定理：20％的产品满足80％的客户需求，等于是低价＋品牌。
我们的产品群，如何构划？
日本模式和欧洲模式的选择？
对等网络编辑 p2p一般指对等网络
对等计算（Peer to Peer，简称p2p）可以简单的定义成通过直接交换来共享计算机资源和服务，而对等计算模型应用层形成的网络通常称为对等网络。在P2P网络环境中，成千上万台彼此连接的计算机都处于对等的地位，整个网络一般来说不依赖专用的集中服务器。网络中的每一台计算机既能充当网络服务的请求者，又对其它计算机的请求作出响应，提供资源和服务。通常这些资源和服务包括：信息的共享和交换、计算资源（如CPU的共享）、存储共享（如缓存和磁盘空间的使用）等。
当消费者可以通过用户评价，专家意见和社交媒体等渠道获得产品信息时，品牌的意义需要重新定义。
传统企业，管理层僵化，成功路径依赖，过去的优势变为包袱，年龄知识结构等老化，既得利益太多等。
提升效率是关键
具体到互联网，沟通效率极大提高。
提升商业模式的效率，小米是典型的商业模式高效的例子。随着4G时代的来临，线下传统企业往线上走，线上企业往线下走，线上线下融合是大趋势，首先值得研究商业模式。O2O.
提升组织效率
市场化效率，树立危机意识，提高快速反映能力。
互联网的一切优势，最终都是效率优势，所以传统企业应该从组织、市场化、技术等角度，提高自身的效率。
路线图
1、提高效率。
2、抢夺用户时间。
3、颠覆价值主张
有了用户时间后，要创造新的价值。建立在大数据基础上的分析。
三个建议
1、逐步放弃基于信息不对称的既得利益。
传统企业转型面临最大的问题是组织问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。利用互联网保护原有的商业模式一定会失败，互联网就是信息变得对称。不可能保护。所以要未雨绸缪，逐步放弃既得利益，形成或寻找新的赢利点。
2、做个基本的定位，是做平台营销，还是做产品。
做平台需要的能力和思路是不一样的，首先要增加客户数量，增加到一定程度，达到引爆点。
做产品有两种思路，一种是标品，---效率是关键，做出超级打品，可以在网上引爆。
做高附加值产品，这种产品也适合互联网思维，你的核心能力是不是更懂得用户和为用户做好服务，当然这个与市场化因素也有关系。
3、做颠覆推演，设计路径图。
在互联网时代，试着用互联网思维推到如何颠覆自己的公司。2014年3月海尔战略部就完成了颠覆推演，引起了转型的积极思考。这个不是老板一拍脑袋就解决的问题。
面对互联网时代，我们不要轻视，不要低估未来5-10年 对你的颠覆，最终互联网就是一种基础的资源，向水电一样，但是互联网思维是需要我们传统行业需要认真思考的。看清这个过程和趋势，期待在行业中成长。
案例分享：
未来3-5年，中国涂附磨具行业将出现10亿元级别的企业！这是一个商业秩序重构的时代,是传统产业全面升级的时代。
我们需要的是用这种新的思维方式重新思考和审视我们的商业模式，并积极实践。创新商业模式，实现跨越发展。
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