大家不觉得奇怪吗？为什么国内互联网平台模式，比如阿里、写成、去哪儿、美团、饿了么，不管什么品类，基本都是互联网公司做的，而不是传统企业在线化做的？传统企业有钱有人，还有对业务本身的理解，各种行业资源，为什么就做不成呢？做不成，打不过，传统企业到底缺什么？
看中国电商，的确基本都被纯互联网的电商把持了，甚至整个互联网、移动互联网都是纯互联网公司打造的：
最大的综合购物平台淘宝/天猫；
最大的机票酒店预订平台是携程/去哪儿；
最大的餐饮，电影票预定团购平台是美团网；
最热门的打车预约订车平台嘀嘀打车/快的打车/易到用车；
最大的B2C零售平台京东，垂直里面卖书的是当当网，商超类是1号店，特卖是唯品会……
新晋的小米，四年时间打败了三星、华为，成就中国最大智能手机品牌！
你能够所举例的案例，几乎都是生于互联网的公司，当然要锱铢必较京东算是有些传统转型的底子！
如果说社交软件、搜索引擎、杀毒软件等都有技术壁垒，也不在传统企业能力范围之内，那么为什么零售领域电商，传统企业要品牌有品牌，要钱有钱，要人也不是找不到人，要技术也不至于那么难，传统企业怎么就不行呢？
这是前boss free的看法，当然了，不是完全确定“人不行”，是指传统大老板不行，还是具体操盘的人不行。所有的事业，都是人做出来的。再好的想法，再伟大的战略，再好的资源，人不行，终究是做好的。两年前，杜非2012年中接手沱沱工社，一年时间订单销售额翻了七倍，据九城关贸财报数据，2012年当年沱沱工社收入2350万人民币,相比2011年增长181%，2013年应该差不多是小一个亿。而在他接手之前，做几百万收入还每年亏几百万。目前基本做生鲜电商的都不赚钱的，但有一家是赚钱的，那就是沱沱工社（算上农场部分）！
杜非接手后，对沱沱工社的有机农场进行了标准化流程作业改革，让不可控的变成可控，把绩效考核引入农业生产。而网站经营的商品，在别人盲目扩张的时候，砍掉了很多低库存周转的。当然，改变的东西有很多，结果是快速健康成长。短期内，不是很看好在线针对C端的生鲜电商（不含O2O），但沱沱工社是少数的例外。这似乎印证了，人和人的不同差别，用对了人是关键。
但是也有很多优秀的电商朋友，也去了传统企业操盘电商，但很多待不过一两年就离开了！重赏之下必有勇夫，传统企业还是有招到类似杜非这样非常有成功操盘电商经验的职业经理人，又为何不成功？
电子商务，电子＋商务，既然传统有很好的商务，那么传统企业做不好，那就一定是电子不足。
从2010年开始，笔者一直在批判苏宁旗下电商苏宁易购用户体验太差，根本就没有可能打败京东，在2011年撰文《苏宁易购将在颠簸中狂奔》。在文章最后写到：如果不能改善用户体验，在未来一年之内苏宁的电商战略可能会推倒重来，至少会在整个组织架构流程上做出重大变革。因为，没有用户体验优势的电子商务公司，在世界上，在中国都不会有未来。
有很多追苏宁云商的资深股东也一直在关注苏宁易购的用户体验，有商品丰富度问题，有配送体验问题，当然很多人也注意到了苏宁易购的技术问题。比如搜索商品，找不到商品，用户只能通过最笨的导航方式才能找到；比如各种优惠券，在使用的过程中无法验证；比如最终提交订单时，始终无法提交。比如系统宕机，整个网站打不开，尤其是在促销日。2010年前京东每逢618店庆也是经常宕机，但宕机程度远不如苏宁。
好的电商高级总监动则百万一点不算高，好的技术CTO，就更加不止了。很多传统创业元老的总监也不过几十万的年薪，年纪轻轻的外来技术总监给上百万，的确会有些想不明白。当然了，凡事对技术不屑一顾的传统企业都会付出百倍以上的代价，比如苏宁。在促销日，以苏宁易购的备货和处理配送的能力，如果对体验要求没那么高，三四十个亿是没问题的！但因为宕机，不仅会直接失去半数的销售额，还有数以百万计的用户吐槽。在之前微博搜索苏宁易购，统计投诉情况，绝大部分都是技术方面的。技术上不愿意花那几百万请大拿，那么在销售的时候，日损失十几亿也是常有的事情。
技术拖后腿的事情，不胜枚举，而且不止是出现在传统企业身上。2011年团购大战的时候，拉手、窝窝团等很多团购电商把资金和精力主要都放在线上线下大规模投放广告，还有扩地盘建分站，而美团网很大的精力用在技术上。2012年美团网已经甩开了其他团购网。因为当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，乱得一塌糊涂。
王兴本人关于团购有一个“三高三低”的理论，就是低价格、高品质,高效率、低成本,高科技、低毛利，本质上和刘强东关于京东的竞争力“成本效率体验”基本是一致的。而这些背后仰赖的都是技术支撑！
但是，如果不是搭建云平台，或者有一些特殊技术需求，或者电商平台的日交易额大到十万百万单，市场上都有相对成熟的第三方，或者找一些相对好一些的技术，都能过解决。比如，俄罗斯最大的电商Ulmart还在用第三方提供的技术系统。传统企业做不好电商，绝对不是技术的问题！至少还没发展到技术这个层面。
回到一个具体的企业场景，倒回去四年前，w公司某知名集团，资产千亿，旗下在近100个城市都有城市广场，覆盖商超、百货、餐饮、影院等各类。m公司是一对技术屌丝，有一些钱但不多，深感订餐和买电影票体验不够好，又太贵。当然了，w公司或多或少也看到了机会！
如果你是w公司，天然的策略会选择，搭建在线平台，把上百个城市广场里面的餐饮、院线、百货等所有商户都搬到线上，实现线上线下打通，然后在百度、腾讯上投广告吸引流量带到线下。
这也是绝大多数的传统零售的策略，它们是不会开放自己的平台的。由于w公司在一个城市也就一两个广场，线上平台对用户吸引力有限，吸引流量成本就贵。虽然于会员来说，改善了用户体验，但并实际上并不赚钱。如果要开放自己的平台，把用户给别的竞争对手，更就不可能了。在执行当中，集团内部的协调，财务、会员系统打通，就问题更多了，或许要协调一年以上的时间。
面对新的机会的时候，传统企业更加偏向于增量思维，就是为现有的商品服务，增加新的用户渠道，或者给用户提供相对好的体验，而不是搭建平台。
m公司，一对技术屌丝，有一点钱，但线下什么资源都没有。天然的策略，就是搭建平台，吸引线下更多的餐饮院线商户入驻。而餐饮和院线的固定成本很大，对于额外的用户来源，自然是愿意提供低价折扣。有了好的商户资源，即使不需要大规模广告营销，一部分用户就会自动找来。有实际效果，就可以忽悠更多优质商户资源加入，然后吸引更多用户。所以2010年的时候，团购火起来了。
纯互联网公司，一开始就是开放平台的思路，自己搭建平台，尽可能的利用现有线下闲置的资源，从餐饮或者院线，从单一上海北京城市切入，单点突破。当在一个产品线，一个城市做好后，就会有风险资本介入，然后把模式覆盖到更多的城市。
显然不同的战略策略选择，注定了结局的不一样。即使传统企业请了再好的操盘人，再好的技术，平台也不过是服务于自己的线下实体，终究不能和后者所能比较。
有什么做什么，缺什么补什么思维！
传统企业为什么就不行？说的传统企业并不只是传统企业，而是每一家企业。每一家企业在面对新的机会时，都存在相似的战略策略选择问题！
腾讯和百度，有的是流量，典型的电商策略会是模仿淘宝，招商，然后倒入流量变现。本质上，这么多年，腾讯有了很多业务，但根本上腾讯还是做社交产品的公司，在庞大的用户基数上，通过游戏、广告、电商、增值服务变现。百度，基本都是广告收入。C2C，B2C,B2B2C,团购，导购，电商一波波过去了，腾讯和百度也没有抓住过一个。腾讯和百度电商，都属于比较典型的流量思维，我有流量，如何更好的变现。
阿里也试图改变过，比如之前做过不少类似美丽说蘑菇街的产品，也做过一淘、来往等产品，看上去是外向开放的，但最终都难免变成了阿里生态的一部分，最后也都作死了。我有商户商品，怎么通过社交产品玩转。当然了，最后产品肯定是阴阳怪气，浓厚的淘宝气息，被用户抛弃！
京东作为最大的B2C零售平台，有完备的仓配体系，资金实力也最强。这些帮助京东在3C家电通讯等标准品拿下了市场份额第一，京东扩品类，属于典型的规模和物流思维。但是面对特卖、团购，以及生鲜、奢侈品等一些需要创新运营的品类，京东做的并不够好。但依旧不妨碍垂直领域的对手们，一个个快速的成长。最近刘强东回应媒体说，对团购领域了解太少了，有些后悔。请问假设京东当年追加十倍以上投资，就能够赢过美团吗？也未必吧！
如果你去看大的互联网公司三五年战略规划，和传统企业一样，基本都是线性思维。根据各个业务线部门汇报总结的情况，因为过去怎么样，然后接下来会怎么样！老业务怎么样，新业务怎么样！基于现有的业务基础和资源，如何突破新的业务。
中国的公司，不管是线下的还是线上的，都存在战略局限性。基本都是怎么把现有的资源，变现能力最大化。而不是说发展新业务，怎么样才能更好的满足用户需要。但是新业务往往需要更多创新，而公司大了，传统利益集团内部斗争，会让那些新业务也因久拖胎而死腹中，更不必说在面对更加灵活的竞争对手，需要快速更新迭代产品和服务了。所以有时候，你会经常发现，大公司的新业务在与小公司竞争的时候，并不会有太多的优势，即使是大多数人认为的钱方面的投入。
到最后该回答传统企业为什么就是不行？这个问题的时候了，缺少清零重启的思维。
那么面对新机会，传统企业怎么样才能行？回归本源，如何更好的满足用户需求！
思考用户需要什么样的产品和服务？怎么样才能够让用户最满意，体验最好？该怎么做就怎么做？而传统企业的各种资源只做支持，而不是影响战略策略的影响因素，更不能因为企业资源而束缚新业务发展，变成了包袱。这也是为什么我们看到不少工厂，反倒在天猫京东上做的更好，因为本来就是零，就没有什么包袱，只是一心想怎么能够把天猫京东渠道做好。
微信最近两三年都很热，都说腾讯颠覆这颠覆那，如果没有微信，如果没有张小龙比较纯粹的去做一个移动时代用户需要的完全不同社交工具，腾讯也只能等着被颠覆吧！腾讯第二春，其实只是个偶然！
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传统企业转型成功的核心：老板的思维！
前天看了罗胖子的《武器的进化》，此罗胖子非彼罗胖子，另外一个罗胖子有些争议，但不管哪个，东哥都支持。今天不是来说罗胖子的事情，是特别推荐传统老板去看一下这期节目，也推荐东哥的粉丝关注罗辑思维的节目，不算是罗胖子的死忠粉，但基本每期都会看。
东哥这篇文章很重要，不只是推荐给传统企业的传统老板看，而是有传统思维的老板看，有很多固有看法和经验的老板看，包括那些已经看上去非常成功的电商老板看！
因为武器的改变，而改变了军队的作战方式，改变了军队的组织结构。而武器进化了，很多时候，军队组织方式却未必跟得上。比如就讲到了南北战争期间，已经从前膛枪过渡到后膛枪时代，前膛枪时代逼着军队排列式，士兵不能趴下，不能躲，相互对射，伤亡很大。而到了后膛枪时代，实际上是可以不用像过去那样排列式相互对射，单兵行动，可以减少伤亡。但是军校训练的东西以及将军的作战思想，还是前膛枪时代的理念，所以南北战争中，依旧愚蠢的排列式相互对射而造成了大量的伤亡。
当然到了后来发明了重机枪，比如一战的马克沁重机枪，两架重机枪形成夹角，几乎很难穿越。但是欧洲军官们的思想没跟上，比如法国军官霞飞，认为法国就是进攻进攻再进攻，然后德国用马克沁重机枪，凸凸凸的杀人如割韭菜。在索姆河战役中，英国也吃了大亏，英国贵族们按照以往通例，都冲在前面自然都成了重机枪的牺牲鬼，贵族社会从此在英国消失了。
电子商务，谁为根本？
传统企业面对互联网大潮的时候，不断的被那些看上去似乎没有什么坚实基础的互联网公司打的满地找牙，是技术的问题吗？不是，其实是思想的问题。就好像120多年前，大清朝北洋海军不仅仅是在军舰本身弱于日本舰队，比如航速慢，弹药填装速度慢，有效射程只有日本一半多些，加上在思想上更是弱于日本，甲午战争失败也就是必然了。这种思想的落后，用大清朝自己的话说是：“师夷之长技以制夷”，技术的东西只是术的问题。
很多的传统企业认为互联网，电子商务不过是多了一个新渠道，电子商务，电子是术，本质还是商务。今天的传统企业就如同当年的大清朝，感觉自己地大物博，人多势众，而那些互联网公司不过是明治维新后崛起的小孩，不值得一提，因为就在几百年前还要来中国“朝贡”。虽然日本有了新技术，但大清朝还在日本之前先洋务运动了，搞出了很多新玩意。这有点像很多年前我和苏宁的某个高层聊天，他说京东算什么，其实苏宁早在2002年的那个时候就开始摸索电子商务了。互联网就是个新渠道通路，技术这东西没那么复杂，苏宁这么多年和ibm合作，最重视技术了。
电子商务，或者说互联网这个新工具诞生后，互联网公司用的得心应手，传统企业当然也不是吃素的。但通常是这样的，传统企业会设立一个电子商务业务部门，负责新通路，把自己已经有的货，甚至是库存尾货交给电子商务部门处理。而后面的设计、生产、采购基本是不怎么管电商的。简单的说，组织架构中，只是增加了一个新销售渠道，这样的做法做电商能做成功了才怪。
几年前苏宁张近东说传统企业电商99%要成功，而纯电商99%要失败，来来让东哥盘点一下那些主要对阵结果。
苏宁对阵京东，毫无疑问2014年京东的销售收入会超过苏宁！
华为对阵小米，小米赢了，第三季度已经成为中国最大的智能手机厂商。虽然华为没直接输，但按照华为标准要求其实也是输了！
上品折扣对阵唯品会，今年唯品会销售额是上品折扣的两三倍了。
更早一些的当当网对阵新华书店，目前线上的垂直电商，基本都是纯电商。而当年声势浩大，号称要干死纯电商的传统企业电商基本都挂了，比如美特斯邦威的电商，比如富士康的电商。
当然传统转型电商也有很多成功案例，比如广州的骆驼，从运动服饰扩张到女鞋男装品牌。比如山西的区域白酒批发商变成中国最大的酒类电商酒仙网。比如从线下寄卖养护起家而变成中国乃至全球最大的奢侈品（高端消费品）电商的寺库网。如果你仔细去了解这些公司，用的还是传统的资源，但是公司的组织架构和运营思维早已经不在是传统的了，和纯互联网电商没什么差别。
术的背后是组织结构的变革！
今天东哥没有什么特别实质的内容，说简单的就是，pc互联网到移动互联网，从传统电商到社交电商，从中心化电商到去中心化电商，变化层出不穷，公司的组织结构都要快速的变化，比如阿里和腾讯，基本一两年就有一次组织架构调整以适应新的环境。没有什么是以不变应万变的。
东哥认为没有什么传统老板，只有传统思维的老板！术的东西，的确花钱就可以搞定，但思想的东西，如果不改变，还是会如同装备了现代军舰大炮的大清王朝的北洋海军一样会沉没黄海。所以有时候就是这样，传统越成功的企业，越容易在大变革中吃大亏，以往一些过去成功的经验往往会变成包袱。
所以我们来总结一下为什么，不差钱不差人也不差技术的传统企业为什么败给了好像没啥基础互联网公司！所谓的互联网思维是什么？是思维方式差异，是组织结构的差异，这就体现出了东哥作为战略顾问的价值。当然了，系统化的洗脑转化思维，建议传统的老板们可以去派代商学院的电商总裁办！还是很管用的，而且不只是洗脑，进入真正的电商核心圈子才容易学到真实的正确的电商观念。
理性经验主义的培根大师说过：失败是成功之母。东哥要说：往往在大变革的时代，成功是失败之母！不是吗？都是至理名言啊！
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警告：小米模式，学我者生似我者死
“怎么学习实践小米、雕爷模式？”这是东哥接触到的很多互联网创业者，或者传统品牌，传统零售开口就在和我说的一些东西！有时候，东哥很困惑。小米是智能手机，它的MIUI让用户产于设计，是很正常的，但很多纯硬件的产品，怎么让用户参与设计？所以东哥今天要说一说，即使是模仿，其实别人所谓成功经验，恰好是坑你的陷阱！为什么有些不能学不能模仿？
榜样的力量是无限的，国外有OICQ，马化腾做了一个QQ；国外有ebay，马云做了一个淘宝；国外有Google，李彦宏做了一个百度。国外有个Facebook，王兴做了一个人人网。以至于现在国内VC投资圈看案子的时候，会习惯性的照着国外已经有的成功范例，到国内是否有类似的案子。如果没有，还要找些人来孵化一个，比如典型的像问答网站QUORA。比较于完全创新的东西，模仿已经相对成功案例的风险是最低的。如果你是创业者，你想融资，千万别说自己的东西，不仅国内没有，国外也没有，天下老子第一个。东哥以为大多数投资人是不大会敢兴趣的！
模仿，从产品形态，到商业模式，再到具体运营方式策略，对于中国的创业圈已经是非常普遍了。东哥今天说这个，并不是要批评模仿成功模式成功经验，没有自己的创新。模仿有道理，是因为“重复造轮子”是完全没有必要的。有人愿意用金钱用股份换取和东哥合作，不正是因为东哥在派代、腾讯、京东这些年沉淀的一些经验和资源，这样可以少走一些路。
凡客火了，很多传统品牌去模仿凡客！小米火了，除了各大手机厂商，以及各种产品都要学习小米模式！雕爷做了一个又一个产品，然后很多人看了之后，觉得雕爷说的真是有道理啊，我们也要这么做！
失败经验当成功经验学
最近一年互联网思维比较火，不仅仅有小米、雕爷这类的案子，还有黄太吉煎饼果子、马佳佳情趣用品、西少爷肉夹馍，还有大象避孕套 这类在小众市场的案例。据我所知，以及据大家所知道的，其实有很多案例并不成功，至于某个阶段的成功，很大程度上是得益于短期炒作，媒体聚焦带来的销售短期快速暴涨，并不代表这个模式玩法就是成功的。而且事后也证明了，当媒体聚焦散去后，甚至一些负面评价接踵而至，业务甚至在下滑衰落。
东哥在腾讯、京东待过，也算是半个自媒体人，也亲眼见证一些不成功的案例，被作为成功案例公关宣传出去。外界大部分人是没有辨别能力的，根本不知道这些项目其实运营并不成功，只是为了忽悠下一波商户参与，而故意夸大其词的，即使是有一些业绩，也是因为给了很多资源强推的。当然我说的不只是腾讯、京东里如此，因为有很多朋友在百度、阿里、小米，其实情况也差不多。比如天猫淘宝会说双十一有多少多少卖家卖了多少亿，但天猫淘宝从来不说另外80%卖家卖了多少。就算是卖了很多的卖家商户，又压了多少库存，而每年又因为双十一倒闭了多少商户卖家。
你看到的内容，都是别人想让你知道的内容，但未必是有价值的内容。一些被公关放大的失败案例，如果你们还要去模仿学习的话，只能是自己往陷阱里跳了！
成功经验的时间局限性
08年的凡客模式有机会，因为那会营销成本低，社会热点少，所以凡客起来后，引来的媒体关注度非常高。而现在，凡客所拥有的媒体各方面资源没有减少，运营经验应该是更加成熟了，但现在凡客想逆转当下的增长困境，却非常难。此一时彼一时，尤其是营销的东西，很多都是天时地利人和再加意外因素。即便它是有规律可循，但也只符合当时的一些情况。即便是同样的产品，同样的营销平台，营销工具，同样的人操盘，即使你加大了投入，也未必有当初别人的效果了。
成功经验的产品属性
当下模仿热中，莫过于小米模式了。智能手机是不同于其它商品，作为身体延伸的最重要组成部分，与我们个人打交道是最为频繁的工具。所以小米集思广益，让用户参与到MIUI的设计，改善用户体验，是非常合情合理的，但并不是什么产品都适合用户参与设计。因为智能手机更新换代，社会热点比较集中，所以各类话题讨论也非常热门，这个从苹果新手机发布即可以见证。但并不是什么产品，用户都愿意都喜欢去讨论。所以很多其他品类的厂商希望炒作一些话题的时候，用户并不买账。不是说方法不得当，而是用户对这类产品不感兴趣，这类产品不够sexy！我也相信也用不了多长时间，也不会有太多人去关心小米发布了什么新产品。
在互联网上打造自己的品牌不只是也有小米一个，比如不像小米那样操作的小狗吸尘器做的也很好，而从线下转到线上的骆驼做的也不错。从线下奢侈品寄卖转线上高端消费品电商的寺库网也很成功。如果要模仿，东哥建议最好找相同品类相同模式的品类或者产品去模仿，不然，只会东施效颦了！
成功经验的资源门槛
小米成功背后是一支平均年龄43岁，在各个不同领域都拥有非常深厚经验、人脉资源的公司。雷军互联网20多年，做过卓越亚马逊，管过金山；负责小米硬件团队及BSP的周光平，1999年获中国科学院声学研究所博士，乔治亚理工的博士，也曾是摩托罗拉最畅销机型“明”的硬件研发负责人。负责设计的刘德毕业于Art Center college of design，创办了北京科技大学工业设计系，并担任该系主任。其它就不一一介绍了。
最重要的是不差钱，雷军本人创业时就身价几十亿，还有风险投资投钱。这是很多创业者，以及中小传统企业转型时就不具备的。任何商业尝试不是一蹴而就的，中间会有很多试错，如果没有足够资金支持，可能就在眼见就成功的时候放弃失败了。
这些东西，怎么学，怎么模仿？无从谈起。
成功经验的意外因素
还有一些就是偶发性的因素，小米成功了，真的要感谢华为！
定位在1000-2000的智能手机，最早是华为而不是小米。在之前长期秘密筹备，华为与google深度合作，2010年9月时任华为终端CMO徐昕泉在柏林发布了“IDEOS”品牌（诙谐的说法:”爱的要死”），定价150美元的，类似于iPhone用户体验的智能手机。当年在美国卖了200万台，欧洲非洲200多万台，全球出货大概是在500多万台。在某非洲国家，据说占据了当地智能手机70%市场份额，是当年最为成功的智能手机品牌！IDEOS后续还分化出来了X1,X3,X5,X6四档产品，大概是有学习宝马系列的意思，到2010年底已经形成了IDEOS品牌家族。
在移动互联网驱动的智能手机时代，所以最早看到且把握到安卓机会的可不是小米。小米发布第一款手机已经是2011年的事情了。但是2011年，华为自己推倒重来，把IDEOS品牌给灭了。而在小米1发布的时候，华为同期发布的新产品，同等配置情况下，定价又高于小米，实际上是帮小米抬了轿子。另外强大的竞争对手苹果和三星，基本上所有精力在线下。而国内其它中小手机品牌，以为走的经销代理制，基本不怎么做线上，到了2012年的时候，很多品牌的天猫旗舰店还是由代运营做的。等到这些品牌反应过来的时候，小米已经做大了！
简单的总结，过去四年里，小米最强大的对手华为犯傻内耗瞎折腾，而苹果三星无视，其它中小品牌无力。现在很多人想模仿小米，当下的环境下可没有那么多犯傻的竞争对手。
学我者生似我者死
说了这么多，只说一句话，失败的经验不要学，而就算是成功经验，都有它天时地利人和，以及意外的因素，模仿要慎重！尤其是小米模式，理念上是可以学习的，但具体的一些玩法和操作思路，我是很不赞同去模仿的。
齐白石有句名言“学我者生，似我者死”，大概的意思学习他的风格的人会比较有前途，但是完全模仿他的风格的人只有死路一条，意思就是说要学习他但是不能生搬硬套地学！可以学小米理念，但不要谈必小米模式，更绝壁不要学习小米的具体手段。否则，你连怎么死的都不知道。
作者：李成东
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