题外话：本文编译自哈佛商业评论六月的分享视频。分享者Roger Martin教授是加拿大多伦多大学Rotman商学院前院长，也是战略领域全球最领先的思想者之一。
Roger在1986-1998年间工作于摩立特咨询，创建了加拿大分公司以及摩立特大学。摩利特是家非常有意思的大牌小咨询公司，拥有浓厚的学院派「基因」，主要以研究驱动，战略方面有迈克尔•波特教授，市场营销方面有汤姆•格纳教授等，组织行为学方面有克里斯•阿吉里斯教授等来自哈佛商学院的思想领袖。2013年摩立特为德勤所收购。
1998年Roger加入多伦多大学担任Rotman商学院院长，直到三届任满后的2013年；2007到2013年11月25日，Roger还担任过黑莓公司的外部董事。他先后出版了：
The Responsibility Virus 2002
The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking 2007
The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage 2009
Playing to Win: How Strategy Really Works 2013
Creating Great Choices: A Leader's Guide to Integrative Thinking 2017
When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency 2020
你没看错，这位大叔2007年就在写领导者整合性思维，2009年设计思维，2013年出关于战略有效性的专著。他的听众也不是设计师，不仅有全日制MBA，还有更多是EMBA，正儿八经的企业管理者决策者。
在最新六月份哈佛商业评论的在线频道中,Roger分享了好的战略如何跳出战略规划的陷阱。
“一个完善的战略计划，有愿景，使命，价值观，目标，举措，预算，令人赏心悦目。然而从这样一个计划开始来落地战略，往往会令人抓狂。”
制定战略一定要走出组织的舒适区，跳出战略规划的常见误区：
一
大多数时候战略规划和战略(制定)没关系.
二
那什么是战略呢？
战略是一系列连贯一致，可行的假设(Theory)/想法/概念/行动选项，帮助我们的组织在设定的赛场里获胜。
这个牵涉到为什么我们要在这个赛场里，如何在赛场中始终能超越对手，更好的服务于客户。
这个战略假设(Theory)必须是连贯，可行，并且可以转化来执行落地的。战略是基于机遇，机会或者Outcome来设计的。
而战略规划各部门和每个成员往往是基于资源的限制，避免问题来产出一系列不同部门不同角色的目标和行动选项，在分工后往往缺乏连贯性和一致性，尤其是如何来服务于整体目标。
三
为什么战略制定和执行容易落入规划的陷阱？
战略制定看的是可能性，而规划往往关注在成本面上。
在战略制定中，最终客户是我们的外部客户，我们并不能控制客户的收入,面对太多不确定性。而在战略规划中，客户是我们自己，我们可以舒适的控制资源和成本。可真实世界竞争中外部影响因素往往不在我们已知的赛场内。
四
让我们来看一个真实案例，
战略是如何超越战略规划来发挥作用的：
在航空业同质化竞争(Playing to play)，买更多飞机，获取更多投资兼并更多航线的时候，西南航空的每一个新举措都是背离成本逻辑的，然后这些新举措统一贯彻了西南航空对标灰狗而非同行，独特具体可持续的低成本-低价格-高价值战略(Aiming for a Specific Outcome, a Strategy)，帮助公司另辟蹊径，脱颖而出。
五
我们如何来避免这个问题？
战略本身就是针对未来形成的一些假设/想法，或者概念。
好的管理中倾向于要消除不确定性，伟大领导者却往往
--拥抱不确定性，在战略还未显示出成功端倪的时候，
--确保自己的逻辑在尽可能简明清晰如一页纸，
--带领团队敏捷试错，小步快跑。
最后我们需要记住，
好的规划能帮助我们避免失败，
而好的战略可以最大程度上帮助组织超越对手，市场和经济大势。
我们是谁
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