最后他决定大路朝天，各走一边，拓展服务项目。
因为大连锁很难复制服务项目。
相比于商品、SI（店面识别）等硬件的标准化，服务的标准化更加困难。大规模连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦：
1、人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要时间；
2、在连锁扩张中，由于管理半径变长，很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题，严重影响扩张的质量。
要知道，如今一些服务行业的连锁企业都开始逐渐“去服务化”，比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅，就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。也恰恰是这个痛点，给了区域连锁反击的机会。
近几年，由于奶粉新政的原因，这一块儿利润不断被剥削，以至于很多门店转向利润更好的营养品，但是如何做，有没有决心做是门店担忧的问题。
于是11年起韩彬选择和母婴行业资深顾问王麒翔合作，为门店培养和输送育婴师和营养师。
母婴门店最先开始抓住的客人是谁？孕产妇！
这个道理大家都懂，但是能做好的却没有几个，韩彬却是把这一块儿重点抓起来了。
多数人毕竟还是第一次为人父母，经验上有所欠缺，婆婆和邻里的经验也不能满足新生代消费者的育儿要求，这时候他们会下意识选择自己查到的网络流传信息，却不曾想，就是这些“言之凿凿”的信息反而害了自家孩子。
前些年一度流行将耳机放在孕肚上播放所谓的胎教音乐，这种网络推崇的错误方式，导致一大批新生儿听力受损。
本着对消费者负责的精神，韩彬打定主意做服务就要有工匠精神，一定要最专业的！并且这样的专业也能带给消费者更多信任，同时加高育婴房的竞争壁垒。
学习过程整整耗时一年，这一年中，完全是育婴房单方面投入，看不到收益。
直到16年4月，和文琴老师的合作项目孕优乐胎教服务中心开始试运营。
16年10月，半年后，有了第一个付费会员，见到了回头钱。
收益过程是漫长的，短期内见不到成效，很多人都会在这一步退却，而韩彬要的是核心竞争力，要的是独一无二。
到现在每个月收费会员多达十几人，并且这些胎教中心的付费会员对于门店很忠诚，从孕期到宝宝出生半年内平均消费额都在2万左右，最少都有1万多。
同为服务项目，现在行业内的产后乱象，经常是打着低价牌争抢顾客。因为是低价顾客，门店往往不重视服务，产品也会选用较差的来降低成本，直接导致顾客体验效果差，由此更加不信任产后修复，导致一连串的恶性循环。
韩彬则不然，虽然顾客少，但是他坚持除活动外不降价也不降低服务品质，每一个体验过的顾客，都自觉成了育婴房的宣传人，确保每个顾客都很有质量。
育婴房还拿到了纪汉平教授在襄阳设立的胎教项目的试点机会，能够为纪教授的实验提供数据，而这些实实在在可以看到的数据也确实证明了科学胎教的有效性。
进入壁垒越高，别人越难以进入。
这个“高壁垒”就需要专业，专业也并非一朝一夕的事情，可能很多企业在看到前期专业投入的时候就望而却步了。
1、首先要调派人手进行专业培训。
2、还要在自家店面辟出单独的区域装修，为之后的服务项目做好基建。
3、购置相关设备、仪器，以求达到更好的服务。
这三项成本都不小，据韩彬说，他做服务光是前期投入，就高达几百万。
但韩彬仍旧坚持，“想要做服务，那就要有工匠精神，专业的人做专业的事儿。”
韩彬聊天过程中调侃自己，“把有限的精力投入到无限的为人民服务中去。”
用这样的思路，韩彬还改造了游泳项目，升级为专业水浴抚触服务，将项目延展拓宽，送员工去培训，拿到中科院的背书，提升自己的核心竞争力，将水浴的客单价做高。
虽然很多全国母婴连锁的店都开到了襄阳，面对这些大连锁，韩彬丝毫不畏惧：“中国人多，区域广，区域经济一定是长期存在的，主要看你的经营思路。”
