业务敏捷是一个涉及多维度的复杂概念，当我们试图向思维传统的上级解释这一概念时，往往以失败告终，即便他们耐心听完了你的讲解，可能仍然感到一头雾水，怎么办？或许可以试试用比喻来解释，没准有奇效。那么可以把敏捷比作什么呢？
我们的第一反应自然是去寻找符合敏捷特点的人或动物，比如：杂技演员、芭蕾舞演员或者松鼠等等。但这样似乎只是在解释“敏捷”的字面意思，并没有解释业务敏捷是什么。
恰当的比喻可以形象解释敏捷的关键原则，本文给出三个恰当比喻以及一个不合时宜的比喻，以下：
本文共：2546字，阅读时长预估：3分钟
将企业的目标比作一场哥白尼式的革命
就企业愿景使命价值观来说，业务敏捷意味着企业要从以“盈利”为中心转变为以“用户”为中心，也就是说，更加关注为客户提供更多价值，而非为公司创造更大收益。
这种转变与哥白尼引领的天文学革命很像，当时的人们通过肉眼观察，得出太阳绕着地球转这一结论，而哥白尼发现的事实刚好相反，这不仅震撼了当时的天文学界，也让君王的神权、罗马天主教会等社会权威黯然失色，当我们开始意识到地球之于宇宙不过沧海一粟时，一切都变样了。
同理，在复杂且快速变化的商业社会里，业务敏捷转型应运而生，即企业应为用户创造价值。所有的企业行为都应当首先考虑给用户造成什么样的影响，而不是该行为能给公司创造多少收益。
“顾客是上帝”不是一句口号，整个组织都应当积极贯彻“以用户为中心”的价值主张。赚钱是企业行为的结果而不是目的，欣慰的是，从诸如亚马逊这样的敏捷公司的经验看来，真正为用户着想远比单纯想从用户那赚钱获得的经济回报大得多。
传统组织像NFL
敏捷组织像篮球队NBA
从组织结构看业务敏捷，我们需要从传统结构（等级森严，层层汇报）转换成一种新的运营结构，即将最大化组织当中每位员工的天赋潜能，通常来说，这种组织结构由一系列小团队组成，团队之间以自组织的形式互相协作。
这两种组织结构的区别某种程度上跟美式足球(也称为美式橄榄球，有别于运行SCRUM的英式橄榄球)与篮球之间的区别类似。
20世纪的组织好比美式足球队，在NFL（美国职业足球联盟）中，球队由教练严格管控，“教练”决定着球队战略、球员出场、战术打法等。在比赛中，暂停非常频繁，为的便是疏而不漏地执行教练制定的所有计划。
相比之下，敏捷组织更像一支篮球队，球员组成小团队并在攻防上各司其职，篮球队的教练不会像美式足球队教练那样对比赛进行强干预，球员之间可以灵活决定如何去比赛。
这个区别直接导致了一场2小时的篮球赛里比赛时间可以占一半以上，而一场3小时的美式足球赛里，真正比赛的时间只有11分钟。
这种现象十分生动地展示出了传统与敏捷组织的差异，在传统组织当中，超过一半的工作时间花费在汇报哪些工作已完成、正在或将要完成的事项上，而不是把时间用在做真正对客户有价值的事情。
相比而言，敏捷组织当中，多数小团队对于客户的认知是清晰一致的，即质疑任何对客户不产生价值的工作，这样便系统地消除了资源浪费。
有时，同样的词汇所表达的含义截然不同。就比如“教练”这个词，在足球比赛里，教练只是坐在场边让球员去踢而不会去干涉；而在橄榄球赛中，教练的职责更像一个指挥官或者控制者，虽然同样是坐在场边，但却干涉着球场上的一举一动，这是典型的微观管理者。
同样，“管理者”这个词在传统与敏捷组织的含义也是大相径庭的。传统向敏捷组织转型需要知行合一，这意味着不仅要了解熟词背后的新意，更要践行这些“新意”，从而指导行为产生变化。
当然，罗马不是一天建成的，正如社会理论家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）所提出的，这就像“步入崭新的世界”。企业生产力变强了，是因为企业充分发挥了那些在为客户提供价值并与客户保持密切联系的人才价值，在这样的企业中，人们为彼此创造着价值。
传统组织就像PC
敏捷组织就像iPhone Apps
就企业动力而言，一个20世纪的公司好比一台上个世纪的老PC：不同应用程序的组件是单线程运行的，也就是说，你必须关掉当前运行的程序才能运行另一个程序。系统的底层架构决定了程序间无法实现很好的交互。
同样的，上世纪的企业中不同职能也是这样瀑布式的分工，相互竞争。美国前驻阿富汗，北约国际安全援助部队最高指挥官,2003-2008年联合特种作战司令部司令,原四星上将斯坦·麦克莱斯特（Stan McChrystal）在他的著作Team of Teams中所解释那样：
“目标的定义应该是‘狭隘’的：比如完成任务或完成情报分析，而不是胜利。对每个作战单元而言，战斗里真正重要的部分在自己的组织框架内，各单元各自为战。我们有责任通过专精大幅提升效率，以应对不可预期的现实世界。”
相比之下，敏捷组织的运作更像iPhone的应用程序，通过预定义的模块化接口，应用之间能轻松实现多线程交互。这些应用程序在整个系统内一直并发运行，随时产生分布式的交互。
在敏捷组织内部，人们打破部门间的墙，使运营网络化，这样，想法与信息不再仅仅是自上而下传递，而是根据实际需求自由流动，公司内部的团队之间不再相互对抗争执，而是活化转变成一系列可以独立交付的团队，团队之间的合作就像在各自团队内部一样彼此链接并充满热情。
由此可见，一旦企业管理者（和每个员工）接受这样的工作方式，那么，管理压力便会小很多了。
应当回避的比喻：把组织比作一个机器
ITT的首席执行官Harold Geneen在1965年发表了一个简短的想法：“管理的目标是使每个人与他们所负责的资本资产一样可预测和可控制。”理想状况下，公司能像一个机器一样运行。
然而，罗杰·马丁（Roger Martin）的新书When More is Not Better（HBRP，2020年9月）当中解释了在VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代，为什么公司不可能像机器一样运行：
“当我们决策要做什么时，很有可能（如果不是可能的话）该系统已经发生了某种改变，这就是说，我们在做所决定的事之前可能就已不合时宜了，而系统将再次发生变化。由于决策与系统之间存在相互匹配性的问题，我们的设计原则必须平衡追求完美的诉求与持续改进的动力。”
*
来源：Forbes：Explaining Agile To Your Boss? Here’s How
作者：Steve Denning
编译：TPS小编
推荐阅读:
我们是谁
才生咨询（TeamPlus Solutions）致力于为企业客户提供组织发展，尤其是以转型中组织能力打造为核心的全套解决方案。我们专注于将全球化转型实践融入企业的本地组织发展，提升组织与团队能力，推动文化转型与业务创新，陪伴我们的客户走过不同成长周期。
才生咨询长期服务于精密制造（汽车）、医药化工、快消零售、地产金融等行业领先客户。
