HR必备的3个能力！- 大数跨境

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HR必备的3个能力！

事业窗

2016-11-01

导读：2016年德勤调查中，在7000多份答卷里，中国贡献了560份。数量仅次于首位的美国（661份）。中国的观点

2016年德勤调查中，在7000多份答卷里，中国贡献了560份。数量仅次于首位的美国（661份）。中国的观点对报告的结果有较大的影响。但是，与全球的十大趋势比较，中国企业高管所关注的问题，与全球趋势排序有明显不同，列在前五项为：

一、组织设计；（全球排序第1）

二、设计思维；（全球排序第6）

三、领导力崛起；（全球排序第2）

四、学习项目；（全球排序第5）

五、员工敬业度；（全球排序第4）

可以看出，中国的企业高管更关注“结果”。犹如食客关注“菜”的味道。而对于厨师如何烹饪出这样的佳肴，则属于人力资源工作者需要考虑的事情——HR需要掌握哪些新方法?

HR需掌握的三个新方法

“清单对对碰”是乔纳森.罗森伯格推荐一个管理方法。作为企业的领导者，要面对员工、老板、董事、客户等。建议针对不同对象，准备一个情景化“清单”，将你认为最重要的事情列出来。同时要求下属也写出清单，然后对对碰。如果清单上的事项十有八九十是重合的，证明你们有共同的方向。如果清单上很少重合，证明你们之间的沟通有问题了。

在谷歌公司，老板对下属一般是开门见山地提问：最近项目进展如何？遇到哪些问题？如果负责该项目的下属在10秒钟内不能流畅地说出来，那么此人就不胜任。这样的对话，经常发生在过道或电梯里。

作为HR，不仅要知道老板清单上的五件事是什么，更要对相关问题有深入分析和解决方案。这样才能保持与老板在一个频道上沟通，避免被贴上“不胜任”标签。

因此，除了传统的HR几大模块外，迫切需要掌握新思维和新方法。包括：1、人才分析；2、数字化HR；3、设计思维。

01 人才分析

《魔鬼经济学》中有很多有趣的例子，说明我们用传统思维和分析方法得出的结论往往是荒谬可笑的。

例如，当年纽约市的犯罪率降低后，各个政府部门都用数据说明自己的工作卓有成效。实际上，犯罪率的降低，是因为十几年前一些州取消了反堕胎法。哪些本不该出生的人口数量降低了，“潜在的犯罪分子”被堕掉，出现了犯罪率降低的结果。这与警察局增加了多少新武器设备无太大关系。

又如，在2012年伦敦奥运会时，发生了奥运村内5天“消耗”了数万个避孕套情况。请来的社会学家、心理学家等学者，给出了不同的“听起来很逻辑”的分析结果。例如，运动员在高压下，靠“运动”排泄压力云云。实际上，大量的避孕套是免费的，包装上有奥运会的logo，被运动员作为纪念品“收藏”而已，根本不是被“消耗”。

很多HR去进修“心理学”，期望对人才分析有所帮助。实际上，掌握系统的人才分析方法更为重要。

人才分析是个技术活。需要掌握必要的方法。例如，

找到客户的真正“痛点”（用户思维）。

当年在某外企公司时，根据人才发展计划，准备将一名经理从烟台调到上海总部工作，担任更大的职责，但遭到他婉转的拒绝。在年度“人才回顾”过程中，分析该人才是“身在曹营心在汉”，对公司的忠诚度有问题。我去实地与其沟通中，得知他酷爱“高尔夫”运动，刚刚高价购买了本地的会员卡，希望会员卡到期后再到上海工作。但这样的“理由”无法放到桌面上，便用其它“合理”缘由拒绝公司的安排。后来，公司依然晋升了他的职务，将工作地点安排在烟台。

根据真实数据进行分析。

在我们使用数据时，首先要了解数据的质量：数据的完整性、真实性和客观性。例如，公司参加外部的年度“薪资调研”。根据市场数据调整公司的薪资结构、计划来年的薪资预算。在填写调研报告的数据时，估算来年的工资预算可能在8%，便填写并提供给调查的顾问公司。待得到顾问公司的报告后，给出行业的年度预算为7%－9%。便依照该比例进行预算和调整工资结构。这样的数据不具有客观性。

找到问题背后的问题

需要掌握对真正问题的挖掘能力。如下图4所示，我们通常看到的是浮在水平面之上的表面问题。应该用鱼骨图、5个为什么（5WHY）和树根法，找到问题背后的问题。

犹如发烧了，需要去医院请医生诊断发烧的结症并治疗。单单靠表面的物理降温，不会根除问题。

勇于说：还不知道真正原因

表明自己不知道什么，是一种自信。我不建议去用所谓的HR计算公式大全，对表面问题进行分析。用漂亮的分析表格、报告“证明”自己的价值或什么都知道。如果科学家说，就目前的研究分析结果，我们尚不知道转基因产品对人类的影响。你会蔑视他的专业性吗？

（问题分析的树根模型）

02 数字化HR

CCTV的纪录片《创新之路》对创新的定义：利用新技术、新知识，创造新产品，以满足更多社会需求的过程。创新能力将国家和公司划分为两类：创新的和传统的。“从中国制造到中国智造”，吹响了中国创新的号角。

数字化HR, 是在企业需要不断创新的形势下的新话题。它有两个含以：

（一）HR自身的数据管理能力。如何建立一个数据化平台，通过移动互联网技术，增强员工的体验。

（二）HR帮助企业领导者、员工建立数据化思维意识；领导企业的组织运营方式向数据化变革。

HR自身的数字化能力，是帮助企业向数字化转变的基础和必要条件。数字化HR能力，将成为企业发展的关键要素之一。有HR朋友问，如何成为一名合格的人力资源总监（HRD）？回答：先做好数字化HR（DHR）吧。是DHR不是HRD。

在（解读之十数字化HR，为什么是数据挖掘）中，介绍了关于数字化HR的内容。主要观点：

1、数字HR是未来谋生的工具之一。尽管在高管的眼中它排名第九，但它却是能否完成高管最关注的五项工作的必备工具。

2、数字化HR能力将是一种“稀缺”能力。20年前，“英文”水平决定了很多人的职业发展路径。DHR是未来的一项关键性能力。

3、数字化HR的思维和能力，需要一段痛苦且较长时间才能掌握。尽早掌握，将使你在更高的维度上思考和工作，具备先发优势。

中国改革30多年来，从事人力资源管理的人员，文科生比较多。擅长根据价值判断的思维方式，制定公司的政策规定。梳理公司文化时，多喜欢用抽象的排比句，朗朗上口，神采飞扬。

在学习数字化的“理科生”思维和方法论时，需要先“矫枉过正”地放弃一些文科生思维。在掌握了数字化能力后，才能达到新的文科、理科思维的平衡。

03 设计思维

德勤的报告中，HR的设计思维的重要性排在第5名。其中，中国的排名第一。中国公司更期望HR具备设计思维能力。

HR 的设计思维，需要掌握新的三感三力

三感：

1、设计感：以史无前例的方式塑造和改善我们所处的环境，满足自身需求，使生活充满意义。

2、娱乐感：拥有快乐的竞争力。其重要性表现在游戏、幽默和快乐。

3、意义感：探寻人生终极幸福。每个人都有探寻意义的欲望，外部环境与内在意志的结合会激发这种欲求。

三力：

1、共情力：站在别人的立场、凭直觉感知他人的感受，用他人的眼光看待问题。电脑之所以不会微笑，因为它不具备共情力。

2、交响力：将各个独立要素组合在一起的能力。发明一个轮子的人是个白痴，而发明其它三个车轮的人却是一位天才。

3、故事力：人类生来不能很好地理解逻辑，但是却能很好地理解故事。会讲故事的人，是将一件事置于另外一种情况的方式来加深我们的理解。

HR如何学习设计思维？

向产品经理学习。产品经理为了取悦和争夺客户，掌握了整套的设计方法。

分享一个本人的案例。通过设计，延迟优秀员工的离职时间。在某外企工作时，该行业的销售人员流失率持续在25%。对优秀员工竞争异常激烈。年底奖金不足以减少优秀员工的离职。要么在来年3月拿到年终奖后，出现离职高峰；要么竞争对手支付“签约奖金”，用提前兑现其年终奖的方式挖人。

延长优秀销售人员在公司的时间（月数），是降低员工流失的方法之一。我们设计了 “六月抽大奖”项目。

所有完成上一年度任务的销售人员（甄别出优秀员工）。每完成一个季度任务，会额外得到一张“抽奖卷”；在来年的六月。在所有“抽奖卷”中抽出巨额大奖。

设计思路：

- 人们共有的“自负心理”，认为自己比别人更幸运，会抽到大奖。

- 人们的“止损心理”，不愿意放弃属于自己的“得奖机会”。

- 增加竞争对手“签约奖金”的额度。

- 将三月离职大潮，延迟到六月之后。

现在一些会议，包括婚礼，都安排了抽奖环节。就是为了减少提前退场的人数。

美国作家丹尼尔.平克说，过去几十年属于某些具有特定思维的人，即编写代码的电脑程序员、起草协议的律师和处理各种数据的MBA。然而，事情正在发生变化，未来将属于那些具有创造型思维、共情型思维、模式型思维、模式辨别型思维、探寻意义型思维的人。这些人包括艺术家、发明家、设计师..... 他们将会获得最大的社会回报，并享受到极大的快乐。

HR的工作，由制定系统的流程、制度、项目，转变为以员工为客户，设计出“最佳客户体验”的工作环境。

【声明】内容源于网络

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作为国内全景可配置解决方案的HR数字化产品的专业厂商，事业窗通过先进的产品架构和全新的服务理念，帮助企业在快速变化的市场环境中，获得细致的运营支持和数据积淀，建立真实可靠的人力资源决策支持体系，持续提升人力效能。

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