根据麦肯锡最近的统计数据，高达 70% 的数字化转型以失败告终。尽管失败率令人震惊，但世界各地的组织仍踏上了数字化整个业务流程的艰巨旅程。这一旅程往往伴随着困惑、迷茫、情感疲惫和巨大的财务投入。
企业在追求数字化转型的过程中忽略了什么？
1.他们专注于升级数字基础设施，而不是为客户创造价值。
在数字化项目中，最终的结果应该是解决业务问题。准备好迎接这一启示：业务的目的是服务客户，哦，对了，还要创造和传递价值。令人震惊，对吧？然而，许多领导者却忽视了这一点，被华而不实的科技所蒙蔽。
在每个行业中，数字技术都对组织如何为客户创造和交付价值产生了深远的影响。它不再关乎组织定位、职能效率、组织流程或结构。它关乎创建信息丰富的客户解决方案，以技术无缝、个性化的体验形式交付。
请不要误会我的意思：所有组织都需要数字化改造，即利用数字技术带来的进步实现卓越运营。然而，“数字化转型”远远不够。数字化转型的起点应该是“数字化”——不断探索、创新和试验，以确保员工能够提供新的客户体验。这是两个相互关联但又截然不同的过程。数字化转型就是要做得更好，改变我们目前提供商业价值的方式，这是一种技术改造或改造。数字化转型就是要从根本上改变我们创造商业价值的方式。
2. 他们将数字化转型视为 IT 升级项目，而不是文化变革
顾问经常强调，战略转型的成功取决于各种因素，包括行业动态、组织规模、市场条件和具体转型目标。我与公司长期合作的经验揭示了一个重要趋势：将战略数字化转型视为文化变革的公司往往比将其视为数字化挑战的公司取得更大的成功。
以AP Moller-Maersk 为例，这是一家专注于航运和物流的丹麦跨国公司。尽管这家家族企业集团在全球取得了长期成功，但 2015 年，无论是财务、运营还是组织，该公司的业绩都创下了历史新低。为了应对这种情况，新任首席执行官和高级管理团队于 2016 年推出了一项雄心勃勃的战略，旨在将这家资产密集型巨头转变为核心业务的数字巨头。
他们意识到，雄心勃勃的业务战略需要完全不同的组织能力，因此任命了一位新的首席人力资源官 (CHRO)。这位 CHRO 从战略上将转型定位为文化变革，包括重新定义领导力和振兴绩效管理系统。这种文化转变旨在摆脱传统的组织文化，同时又不损害其核心价值观——这是一个充满挑战且有时痛苦的过程。
这种文化变革在实现数字化转型方面发挥了重要作用，因为它在数字核心、更新的组织能力和旨在实现这些能力的人才战略之间建立了必要的协调。从本质上讲，马士基战略数字化转型的成功不仅在于拥抱技术，还在于随之而来的深刻的文化转变。
3. 他们运用“管道逻辑”和上个世纪的模型来管理变革。
几十年来，管道逻辑一直主导着战略讨论。从本质上讲，上个世纪的大多数战略和变革模型都专注于通过控制一系列线性活动来创造价值——可以将其视为经典的价值链模型。从一端的输入开始，经过一系列步骤，最终得到更有价值的输出：成品。这种线性方法有明确的开始和结束（这就是为什么顾问经常使用珠穆朗玛峰类比大本营和里程碑）。还有一个明确的顺序——变革管理中众所周知的“解冻、改变、重新冻结，从此过上幸福的生活”的信条。
这种管道逻辑鼓励领导者优化内部输入和输出连接链。它在工作标准化、结构清晰、稳定可预测的情况下效果很好。然而，由于商业环境变化速度快、波动性大、不可预测性强，仅依靠这种方法来管理变革过程以实现成功的数字化转型可能会导致失败。
现在是组织转变思维的时候了——这不仅仅是制定数字战略，而是要接受我们所说的“生态系统治理”。将其视为一种让组织的价值主张保持新鲜甚至不断扩展的方式，这要归功于旨在创建信息丰富的客户解决方案的持续创新活动。以Hempel Marine 的数字化转型为例，该转型围绕解决客户面临的可持续发展挑战展开。他们不再从事销售油漆的业务。他们的商业团队已经转型成为海洋行业最重要的脱碳专家——该行业以对二氧化碳排放的重大贡献而闻名。
还有一件事：这不再仅仅关乎您的组织。您的目标是通过循环、迭代、反馈驱动的过程，最大化不断增长的生态系统的总价值。有时，这可能涉及支持一种类型的消费者以吸引另一种类型的消费者。通常，这需要重新思考您如何与所有供应商和客户开展业务。但毫无疑问，它需要一种新的领导力——生态系统领导力，一种战略努力和投资游戏，以影响、控制和指导其他（潜在）参与者，所有这些都是为了建立和维护一个强大的生态系统。
因此，问题来了：“企业在数字化转型战略中忽视了什么？”
他们忽视客户、无视文化，并依赖过时的模式来指导变革工作。