作者：邵前锋
引言
这两年，OKR这个目标绩效工具，开始热起来了。加之在google 推行成功，示范效应颇高。在HR们正为KPI无效而苦恼已久，管理乏术的情况下，忽然出了这么个东西，自有眼前一亮，绝处逢生之感。目前在各种内行外行的热炒下，OKR大有方兴未艾之势。
于是很多HR们也开始重OKR，而轻KPI。各种比较OKR和KPI优劣的帖子也撒满网上，其中很多把KPI批的一无是处，把OKR优点大大的鼓吹。其中有真知，也不乏曲解，甚至片面曲解居多，这里略微梳理下，供大家参考。
曲解1：OKR是全新的一个目标绩效方法
OKR（Objectives and Key ResultS目标与关键成果法），不是一个完全创新。OKR实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了新芽。只是在google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新，不得而知。
KPI和OKR都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相似处的两面）。比如OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核，与KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用，如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化的制定和评分。
所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下结合的
说这话的，实在不知道他这是哪里来的认识。提炼KPI时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。
曲解3:KPI只考核结果，不关注目标；OKR既定目标，又关注结果，目标结果导向
这个认识，这连最起码的绩效考核规则都没搞懂。无论是KPI还是OKR，不设置目标，依据什么来评分呢？在KPI刚面世的那阵子，正因为他的既有目标又有结果考核，吸引了大家。现在这套说辞又被用来片面美化OKR，而成为把KPI打入冷宫的说辞。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，对于员工压力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点
无论KPI，还是OKR，都是在践行“目标管理与自我控制”的原则，但是这个都需要一个良性的企业文化土壤。
OKR的实施，弱化了结果考核，凸显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，但是这就要求员工的自我管理能力比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这个是OKR生存壮大的土壤。而google ,moto等正是这类土壤。
那么国内企业能用OKR么？这个似乎就涉及到考核模式的选择了。其实选用KPI还是OKR，并不重要，重要的是看所处企业是否具备实施“目标管理与自我控制”原则的条件，尤其是团队素质是否满足“自我控制”这个条件。什么样的土壤，要栽什么样的树，否则就难成材。
曲解5: KPI不实用于快速变化、职责高弹性的公司
这种想法是基于以下认知:KPI体系中的三级指标来源于组织的三层面:公司、部门、岗位，相对固定，只适用于运行平稳的组织，不适用于目标任务快速变化的组织。谬也！
科学的KPI岂是这么死板的？科学的KPI指标设计必定富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。而不仅仅是宥于部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。持此论调者，不客气地说: 还没弄清KPI体系的路数呢。有其形，而无其神。
用KPI还是OKR，实在无须纠结，归根到底，还是土壤和使用者水平的问题。在大侠风清扬手中，苇草亦可作剑击、化腐朽为神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合适、用的精，都能收到好效果。
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