10亿到400亿，国联股份并不只是一家“工业品拼多多”

在很多投资人看来，国联仿佛是“横空出世”。然而，真相并非如此。

该文为你揭秘，成就今日国联的那些背后“关键点”，比如：产业传媒、工业信息平台、企业互联网+服务，为国联2015年推出集采模式，提供了什么？

集采模式背后，有怎样的策略性思考？上下游与平台分别获得了怎样的价值？未来的价值如何延伸？

圆石沙龙特邀国联股份高级副总裁潘勇先生，带来宝贵分享。

国联股份介绍

国联股份（603613），库存和应收极低的A股产业互联网第一股。通过b2f反向采购，由产业互联网平台汇聚小b的订单，再面向上游厂家采购。2019年上市后，连续三年收入、净利润100%左右的成长，市值从数十亿成长至近400亿人民币。2022年4月11日发布2021年年报：“2021年，公司实现营业收入为372.3亿元，同比增长116.98%；归属于上市公司股东的净利润为5.78亿元，同比增长89.97%。”盛景陪跑7年，把握关键的赋能服务结出丰硕果实：2015年，深度投前赋能；2016年，成为国联首家机构投资人；2019年，助国联完成近25亿人民币定增。

作者介绍

潘勇：北大光华管理学院管理学学士、MBA，北京大学和香港大学工商管理博士在读。国联股份高级副总裁 、董事会秘书兼资本及战略部总经理，国联肥多多平台董事。潘勇先生经历了国联股份从原有1.0的黄页模式转型到产业互联网交易平台的全过程，上市后主导和二级市场投资人的沟通，有效地助力了二级市场机构投资人对产业互联网商业模式的深度了解和认知。

精华速览

• 两次转型，沉淀产业基因与技术基础

• 七个步骤，国联拼单集采的标准流程与探索实践
• 双端降本增效、创造可分配流量池，拼单集采的核心价值
• 四大标准，评估行业是否适用拼单集采
• 复购与深度供应链，实现拼单集采的价值延伸
• 五大要素，构建集采能力体系
• 从交易服务到解决方案，国联电商服务体系的发展规划
• 转型集采，国联的探索、调整与思考
• 三个关键点，国联转型成功经验谈

01

两次转型

沉淀产业基因与技术基础

自从2019年我接手资本市场对接工作后，资本市场给我很多的反馈都是“我们好像突然间冒出来的，为什么在这个行业内我们能够做得相对比较成功？而且还能够持续做得这么好？”

这其实是一个历史积淀、资源沉淀和经验沉淀的过程。

工业资讯服务奠定工业领域服务基因

1998年公司两位创始人大学毕业开始创业，当时做的是工业产业传媒。我们针对多个工业领域去做黄页、年鉴、产品选型手册业务，这给公司奠定了很强的基础。后来20多年的发展，公司的发展就再也没有离开过工业领域，专注服务这个市场。

我们做传统的媒体业务一直做到大概2006年左右，公司开始了第一次的互联网转型。

当时比较简单，我们学习了1688和慧聪构建信息服务平台，叫国联资源网。覆盖一百多个行业，现在有将近300万的会员，目前还在持续运营过程中，每年有一万多的付费客户，但是它现在已经不是我们的主要业务了。

我们统称B2B的信息服务为1.0服务，以此跟我们现在做产业互联网平台2.0服务做区隔。

互联网+服务储备技术基础

到了2011年，国家鼓励互联网+业务，我们开始启动针对企业的信息化改造和数字化改造的服务。

当时国联帮助很多大中小型企业开发内部信息服务平台，这给公司奠定了技术基础。我们了解企业的信息化的需求、拥有SaaS类的基础性软件、有能力推动数字化跟传统企业的融合。

发展到2013年我们发现，1.0的市场趋于饱和。

现在看到的“某某行业网“、“买什么”、“找什么”，都是这个类型的，它们以高度同质化的服务给各行业提供服务，当时总共有上千个平台。我们一直在行业位居中游，觉得需要有突破。所以在2014年开始规划2.0转型，并且找到涂料这个团队开始沟通，2014年12月，我们成立了涂多多平台，提供工业电子商务。

当时还没有产业互联网这个概念，我们想法很简单，就是流量变现逻辑，由以前的会员费、广告费转向深度交易服务。公司从2015年开始进入了持续的爆发式高速增长期，2015年我们只有7900多万的销售收入，到了2021年，也就是去年，公司的销售已经达到了373亿。

我们在2019年的7月30号在上交所A股的主板实现上市，以上就是我们发展的历程。

02

七个步骤

国联拼单集采的标准流程与探索实践

国联上市之后，二级市场有一个比喻。第一个比喻叫工业品的拼多多，主要是基于我们的集采交易模式，拼多多做的是消费品，我们做的是工业品。第二个叫工业品京东，主要指我们的服务结构。我们既有自营业务，也有第三方组合交易服务。

自营部分主要采用的是集采拼单团购模式，我们有一套标准流程。

包括七个步骤：预谈、挂网、归单、确货、确单、发货、收货。

预谈就是我跟上游签署一个框架合同，确定最低起订量和区间价格，比如说一千吨让利多少，一千五百吨让利多少，两千吨让利多少。大家要注意这个最低的起订量，需要能够形成一个有效议价能力。

然后我们把产品挂到平台上，开始集合归单工作。用户在网上进行认购过程中，需要缴纳定金。收到定金的订单，我们会开始确货流程，就是跟上游签订正式的采购合同，这个时候我们要支付预付款。与此同时，我们开始跟下游签订正式的销售合同，这个时候我们会有预收货款。

销售合同签完，货款收到，我们才通知上游发货，上游把货发到客户手里面，用户签一个收获确认单，整个交易流程结束。

量力而行、从难到易，探索标准流程

但是大家要注意，这是我们集采成熟之后归纳的一套标准流程，在创业早期探索的时候，没有这么规范。创业者、友商们如果也要用这种模式在各自产业内进行实践，一上来用这个模式可能会有难度。

大家要以实际能够推得动、形成基础订单量、并且和上游形成议价能力这三条作为最重要的标准，而不是照搬照抄这套流程。

2015年我们刚开始的时候定金基本上收不上来，预付款基本上是百分之百，预收货款只是很少的比例，所以现金流会比较困难。

这些困难在后面发展过程中会逐步降低，就是伴随着你跟客户的信任关系的逐步建设；伴随着你在行业内知名度的构建越来越强；伴随着你在这个行业内的议价能力和谈判话语权越来越强，得到持续改善。

上市对于我们的现金流情况改善起到了巨大的帮助作用，上下游对我们的信任度提高了。

03

拼单集采的核心价值

双端降本增效、创造可分配流量池

在所有商业逻辑里，我们特别强调一点，就是客户价值实现。

我在公司也分管投融资业务，看到很多项目我要了解的核心问题，就是现在的商业模式或逻辑对于你所服务的上、下游客户，或者所服务的产业是否能够带来有效价值贡献。

如果价值贡献不够明确，说明模式有问题。如果价值贡献产业内的其它角色能够取代或是重叠的，模式也有问题，因为模式没有任何的创新，没有任何差异化的竞争优势。

我们集采的客户价值其实很简单。

对于下游客户就是通过规模化采购，让中小型企业能够降低它的采购成本，这也是我的服务价值。我把小企业的订单归集起来，携带他们跟上游议价，通过提供这种服务获得服务性收入。

而对于上游供应商的价值是提高他的销售效益，当我的集采形成大的基础性订单，并且我能够保证对于每一个供应商能够持续稳定提供的时候，这家供应商的销售一定会变得比以前更加地稳定，他有一个平台服务商可以持续稳定地给他提供大的订单。

所以我的价值很清晰，上游供应商提高销售效率；下游客户降低采购成本，这就是降本增效。

04

四大标准

评估行业是否适用拼单集采

集采价值贡献很明确，但是大家一定要意识到集采并不适用于所有行业，部分行业会存在巨大的集采风险。我们所有的多多平台，在行业进入选择的时候我们设定了自己的选择标准，主要这四条：

第一条标准要分两个关键词，一是相对集中，二是充分竞争。

相对集中就意味着你在初步进入这个产业领域市场的时候，可以用最少的资源和最短的时间形成上游充分覆盖。进行供应商选择是极端重要的，只有选择到合适的供应商，才能让集采模式在跑通过程中少走弯路。我们在2015年的时候吃过这方面的亏，比如供应商跟物流企业勾结，在物流过程中用低标号货换高标号货。

第二个关键词充分竞争也比较好了解，只有充分竞争的市场，你拿着大单跟上游才能形成议价能力，如果上游是垄断市场，你的集采是很难跟上游形成议价能力的，会影响你的交易服务费的收取比例，影响毛利率。

第二条标准是以渠道销售为主，中间环节多。电商从消费互联网开始就是取代中间环节，我们做的是b2f，是端到端交易。在工厂到工厂的交易过程中，中间环节一定会被隔离。原来传统产业模式中的一、二、三、四级经销商，他们攫取的利润空间越大，就意味着当你把他们隔离之后，能够收取的毛利空间会越丰厚、越多。

我们内部有一个词叫“利润可分配池”，由两部分构成，第一是上游让利，第二是隔离中间环节。这个池子里我们会选择拿出一部分让利给下游，剩下是我们的交易服务费，这个池子有多大，决定了毛利的上限空间。

让多少给下游跟战略有关系，比如说我们上市之前，我们可能以利润为核心战略目标，那个时候我少让利一些给下游，我的毛利可能会比较高，但是当我上市以后，我可能以规模作为核心战略目标，因为我要谋求更高的产业影响力，这个时候我就多让利给下游，让下游更愿意到平台上来进行交易。

第三条标准是下游高度分散。这个容易理解，只有小客户才能够形成规模订单。在实践过程中，这个逻辑也有可能会被打破，比如我们最早在做单品钛白粉交易的时候，2015年全国只有35家钛白粉生产企业。但是我们发现，这些企业其实都是独立采购的，任何一家腰部以下企业不具备议价能力和话语权，所以我们当时把十几家钛精矿订单归集成了一个大的订单，大概是15万吨左右。

钛精矿的供给在国内主要是在攀西地区，议价能力也很强，我们当时就在全球十四个钛资源国提出采购邀约，最终是从越南进的15万吨钛精矿，供给我们的企业。所以下游高度分散是选择标准，但不是唯一标准，这个可能需要区别分析。

最后一条标准是短期价格波动不剧烈，在集采流程中，我们确货和确单时间是有时间差的，这个时间差里如果价格波动超过客户缴纳定金比例，会带来违约风险。在我们之前的实践过程中也经历过，短期价格波动剧烈的产品有可能会带来一定的风险，会要求更强的风险把控能力、规避能力，这一点可能各个行业不一样，大家可以去探索。

05

复购与深度供应链

实现拼单集采的价值延伸

我们集采做完了一个单品，实现价值后，价值可以有所延伸。集采价值的提升体现在两个方面，一个是数字化管理，一个是产业链延伸，这里主要说产业链延伸。

产业链延伸大家可以看我们这个图，代表了两个延伸逻辑。

大家看右上角，我们叫客户复购逻辑，就是我们在把钛白粉卖给涂料生产企业的时候会观察，涂料生产企业除了钛白粉以外，是否还需要其它原材料。因为我在卖钛白粉给涂料生产企业的过程中，双方已经构建基础信任关系了，这个时候再卖其它产品给涂料生产企业就会变得相对容易很多。

客户复购逻辑，就是让它在平台上可以以合理的价格通过阳光采购买到更多的原材料。

第二个逻辑叫上游延伸逻辑，或者叫深度供应链逻辑。我们在把钛白粉企业的钛白粉卖给涂料生产企业的时候，我们会观察钛白粉企业是不是也需要其它原材料，发现它需要钛精矿和四氯化钛，然后我们就会把钛精矿和四氯化钛纳入到我的产品体系。四氯化钛的原材料是高钛渣，高钛渣的原材料是钛精矿，钛精矿上游有中矿、有毛矿，四氯化钛往下游有海绵钛等等等等。

这样我就构建了一个完整的钛化工产业链，所以在我国联的各个多多平台内部组织架构里面，多多下面的架构就叫产业链，它的头叫链主，就是产业链的牵头人，这就是集采价值的进一步延伸。

从活动式集采向流水式集采演进，进一步提升商业模式效率

做集采的过程中，我们发现了一个问题，做团购活动式集采难以匹配用户的采购周期。工业品原材料的采购基本上都是刚性、周期性和理性的，这是它的三个巨大的特质。周期性采购意味着活动式集采你只能在一个时间段之内完成，如果客户的集采周期跟你的时间段不匹配，就参加不了。

这会影响客户扩张，也影响业务进一步作大。所以在一定的时间和基础之后，活动式的集采会转向流水式的集采。

我们现在绝大部分的成熟业务都是流水式集采，比如我们按照年或者月的方式，跟上游会直接确定一个最低的订单量，在一年或者一个月的时间段之内，客户是随采随发的。我只要保证在这个时间段范围内达到基础订单量就可以，部分产品还可以谈额外的让利，超过最低起定量，要给我额外的服务费用，变成一个长期协议过程。

当你具备基础订单能力之后，大家可以放心大胆的用流动式集采。

我们所有多多平台都会按照这个逻辑来进行打造和运行。创始之初，一是行业选择不能脱离这个范畴，二所有多多平台一定是单品，三是我的上游一定会有核心供应商支持，就是说我不是普惠制。

我针对腰部供应商先选一两家，然后逐步扩大的方式去优先保障供给核心商的订单，让他的订单变得更加平稳。当订单扩大之后，再扩大核心供应商的范畴。

下游是针对不同类型客户，小客户主要就是集采降低价格，大中型客户就是一站式采购提高采销效率。这里面还有一个特殊角色，就是终端属地联盟。我们会选择一些末端的小经销商，通过赋能的方式把它转变成我的属地服务商。有两个原因，一是部分产品需要售后服务；二是小订单生产企业发货规模不经济，上游一般发整车货，需要有属地服务商做最后一公里的配送和服务相关的工作。

06

五大要素

构建集采能力体系

这是我们归纳出的，做集采陆续要构建的能力。

归单能力是基础要素。如果订单都归结不起来，那集采一定是不成立的。归单能力大家也不要想的过于高大上，好像是产业互联网的平台，或者说我在做b2f，所以就没有地推。

大家一定要意识到在做工业品领域的产业互联网的赛道，或者工业电子商务的服务，是不能够脱离传统产业的逻辑框架的。尤其是在早期的时候，属于适应阶段，就是你在适配传统产业，而不是要求传统产业适配你。我们早期也需要地推，要告诉传统企业集采到底是怎么回事，我能给你带来什么样的价值，我们也需要跟上游去谈供货能力。

当具备基础订单量或者行业影响力的时候，这部分工作会逐渐减少。每一个行业的企业数量都是有限的，企业跟企业之间都是熟悉的，有了种子客户，口碑传播能力要比地推效果更强。这不是一个人力密集型靠地推推动的商业模式，但是早期不可规避。

供货能力建设是核心要素。我们内部一直有句话，利润不是卖出来的，利润是买出来的。你跟上游的议价能力决策才是决定了能否实现盈利的重要基础，所以我前面提到了上游相对集中且充分竞争。如果上游让利能力很弱，或者说上游毛利很低，就意味着哪怕你能跑通集采，但是收取服务费的空间特别小。

物流管理能力是必要条件。无物流不电商，所有货都是要发送的，如果产品单价低，公路物流运输成本占比就非常高。要保证物流过程中的安全，要帮助企业实现物流成本降低，两者都是对企业的价值贡献。当你有了规模的订单能力之后，物流价格也可以继续降低。比如说我们现在帮企业做中心仓、在做支援管理平台，就是试图用多式联运，改变原来的单一公路运输的物流方式。

仓储管理能力是增值服务。建中心仓，上游供应商把货集中寄存在我的中心仓里就可以走多式联运，走水路运输到我的中心仓，物流成本降低、货离客户更近，这个时候销售就会更加及时，就会更有竞争力。

现金流管理是重要能力。这是所有工业电子商务企业，在创业之初、创业中、乃至创业成熟期永远不可规避的能力建设。现金流管理很重要，但是这个事情也急不来，依赖于跟上下游用户信任度的建设、订单能力的建设、供货能力的建设，是一个逐渐改善的过程。

我们一直以来都把信任度的建设，也就是客户黏性建设作为我们最核心能力来进行推进和建设。我们的客户常年续购率都在90%以上，这个跟消费互联网是截然不同的模式，消费互联网注重是拉新和转化，我们注重的是转化和留存。我觉得工业品电商一定更加注重转化和留存，这个跟消费互联网是完全不一样的，不能套用。

07

从1到N

国联电商服务体系的发展规划

最后讲一下发展概念。

资本市场在跟我们做交流的时候经常遇到这个问题，他们会以你现在来看你，而不会以你的未来来看你，他们会认为我们就是只做交易服务。交易服务其实是电商服务的一个组成部分，而电商服务只是我们产业互联网平台的一个组成部分。

我拉了一个表，大家可以看一看淘宝和京东的发展，先搭平台解决订单问题，这是交易服务，通过流量转化帮助企业去获得订单。然后在过程当中构建了支付通道，有支付宝、京东支付；构建了金融服务体系，有蚂蚁金服，京东金融；构建了供应链的服务体系，有菜鸟轻资产，京东物流重资产，这些要素加在一起叫完整的电商服务体系。

所有电商服务体系的发起一定是交易服务，有了一定交易服务，后面的服务才能成立，这个是逻辑顺利延展的过程，国联股份也是在这么做。

我们先解决交易服务的需求，在未来后面这些都会做，只不过节奏上我把供应链的物流仓储服务提前了。金融服务因为金融强监管，所以要再往后。支付通道B端支付是受限额的，数字货币是一个有效尝试。我们在春节前已经上线了我们的数字货币的支付尝试，未来也可以跟大家分享在做的过程当中的一些问题。

08

转型集采

国联的探索、调整与思考

摸索集采的过程，其实我们走过很多弯路。我们最早其实没有做工业品采购，我们做的是涂料成品，当时想帮助涂料生产企业在淘宝开店、京东开店，帮他们卖涂料。但是很快发现这不是我的能力强项，过去20年的信息服务过程中所积累的上游供应商客户资源我们用不上，所以我们很快改到了工业品原材料电商服务领域。

在做原材料电商服务的时候，最早我们也不是集采模式，我们很简单的采用了经销商的模式，就是买过来、搏差价、卖出去，我们说服自己的理由是什么？我们是电商，能够掌握很长时间的价格，所以我们对于价格涨跌的判断比其他人更加精准，买入和卖出的时点会掌握的很好。

但事实证明这是一个伪逻辑，价格的判断不是一个单因子模型，需要多层面的要素采集才能够形成一个完整的价格判断，事实上到目前为止我们也很难对价格形成真正的100%的准确的判断。

最重要的是我们做经销商模式实践中，发现了问题：资金周转率低，承担存货和价格风险。

我们找不到跟传统经销商的区别，就是你凭什么能够干得过在行业内摸爬滚打十几、二十年的经销商？价格贡献差异点在哪儿？偶然的机会，我们才摸索到了集采这个模式，然后发现它有清晰的价值贡献，现金流的表现也很好，利润表现也不错，所以我们才把它作为一个核心模式在推。

在实际的操作过程中遇到了困难，比如我刚才提到的供应商和物流企业勾结替换货，我们后来采用了核心供应商模式。我们对供应商进行强考察，分圈层，核心部分叫核心供应商，所有的订单优先由核心供应商来满足，外围部分叫签约供应商，核心供应商溢出的订单由签约供应商来满足，然后借此考察他们的供货能力、企业信誉、产品品质和供货配合度，好的我把它纳入到核心供应商圈层，再外围的叫其他供应商，我可能短时间不会合作，再后面再去把它纳入到签约供应商圈层，再逐步进入到核心供应商圈层，这个是我们的上游策略来源。

下游客户当然也肯定出现过违约，所以我们对于下游的客户，伴随着我能力的增强，我们会变得越来严格，我们在合同当中也会不断地去思考如何规避在物流和仓储过程中发生的风险，通过一定的形式合理地去规避这些风险因素。

09

三个关键点

国联转型成功经验谈

我觉得有现在的成就，幸运是很大的一个因素。当然也有人说幸运是能力的体现，但是我觉得我们还确实挺走运的。没有模式摸索出来模式，1.0到2.0相对比较顺畅一些，而且在早期需要资金的时候有盛景这样的股东支持我们，让我们度过了前面几年的时间，我们确实要对我们早期的股东要表示感谢，但是从内部角度来讲，我觉得有几个关键点：

第一，我们所有的转型并不是盲目的。我们一定是沿着自己的内部资源优势和能力强项来进行的探索和转型。这个保证了我们所有的历史资源以及我们团队能力的有序传承，并且在下一个模式迭代过程当中可以得到充分的利用。

第二，我们的战略应对能力，当你遇到问题的时候我们的及时分析、判断以及应变，这个特别关键。我在一级市场看到过很多经销商背景出身的创业者，他们因为以前的思维模式的固化，他们会把经销模式作为一个理所应当的模式。我觉得这是一个思维模式上的误区，我们本质上做的事是不断地观察传统产业和传统企业在运行和经营过程当中的薄弱环节和痛点问题，然后思考如何用新的模式和新的技术去解决这个问题，这个是价值所在。

如果认为原来的传统因为时间很长，就是理所应当的、就是对的，那怎么可能找到薄弱点和问题？只有跳出来去审视它，你才能够有可能找到解决方案，而在找解决方案的过程当中，一定不可避免的找错方向，这个时候后，止损、应变都是对的，才能寻找新的探索方向。

第三，坚持战略定位。看到现有模式符合你所设定的价值标准，第一有清晰的价值贡献，第二符合现有的资源条件和能力禀赋，第三确实是未来可能长期做的赛道，这个时候能够持续不断地坚持下去也是很重要的。我们的团队扎扎实实地做好自己的业务。资本市场各方面的要求我们会听取，但是我们要综合自己的经营来进行协调处理，企业经营还是根本。 

以上就是我今天整个的分享，主要分享的是我们的集采的流程、价值、策略，以及它所需要具备的能力谱系，谢谢大家。