谈起数字化转型，大家既爱又恨，爱的是拥抱数字化，的确能带来更多机会与收益，恨的是怕踩坑，成功率低。
有两个企业值得大家学习，一个是美的，制造型企业数字化学习对象；另一个是华为，科技型企业数字化的学习对象。为什么要对标学习这两家企业？因为这两家企业都成功了，为什么他们能成功？是因为他们在数字化转型上紧紧抓住了这5个要领。
美的集团2012年8月集团整合，为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境，2013年全面开启数字化转型1.0进程，实施了“632”战略，逐步实现了业务、流程及信息系统的一致性，构建了“一个美的 一个体系 一个标准”，12年间营收由2012年1027亿增至2023年3737亿，利润由61亿攀升至337亿。
华为在2011年宣布从运营商市场向消费者市场和企业网转型，进而全面进行数字化转型。从2016年到2020年5年总投入超过700亿元（含IT基础设施及数字化转型建设），营收由5216亿增至8914亿，CT产品研发周期由18个月缩短至12个月，区域存货周转周期缩短了46%，订单发货天数降低了56%。
埃森哲对近200家上市企业跟踪5年（2016-2021年）财报进行分析比对，研究结果表明，领军企业从数字化投资中获得稳健绩效，相较于其他企业绩效提升11%，其中实现高投资回报的能力提升13%，持续领先的能力提升20%。
中国企业在过去十余年的发展中，已经深刻印证了一个不争的事实：企业数字化转型不仅是生存和发展的必然选择，更是无法回避的必由之路。未来“活下来”的企业绝大多数都将是数字化企业。然而，转型之路千头万绪，作为企业的经营决策者，是否对这一重大议题具备与之匹配的深刻认知和明确的行动纲领呢？在此，我们分享一些关键见解，旨在为决策者们提供方向性的启示，能够在数字化转型之路上迈出坚实的步伐，本期我们先谈谈关于企业数字化转型的认知。
01 企业数字化转型是业务重构与变革，不是IT项目
企业数字化转型是指将传统企业的经营模式、业务流程、员工工作方式、客户服务等重要方面进行全面的数字化升级和转变，以应对日益激烈的市场竞争和顾客需求。这一转型过程利用数字技术，使企业的业务、运营和管理更加高效、准确和智能，从而提升企业的竞争力和市场份额。
将数字化转型简单地等同于IT项目，这是对其首要且重大的误解。数字技术无疑是支撑这一转型的关键手段，但真正的核心目的在于实现业务价值的最大化，美的632项目明确提出“业务主导，流程、数据先行”。业务重构才是全面推进数字化战略的关键，如何让自身复杂的业务场景与数字技术真正融合才是要点。
02 要一把手躬身入局，要全员参与，不要各扫门前雪
数字化转型应当被视为“一把手”工程，因为它涉及到业务的全面横向整合与纵向深化，更包括深层次的组织文化重塑与权责关系的重新梳理，里面涉及先干什么？后干什么？资源给谁？权利如何界定等“灵魂拷问”。各业务线往往各扫门前雪，有着“本位主义”思想，这时就需要一把手站在整体利益最大化的全局视角去决策取舍了。
美的集团董事长方洪波曾提到：“数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。”无疑一把手躬身入局还能够增强企业的凝聚力和向心力，所以某种意义来讲，数字化转型也是一次企业自上而下文化洗礼的过程。
03 要锁定战略长短期结合，不能遇难而退，更不能停滞下来只搞转型
战略引领，是发挥数字化价值的重要动力。企业在明确自身所处的背景和战略发展的诉求时，就需要“站在后天看明天”，以更广阔、更前瞻的视角去构想企业的未来。而数字化转型的目标必须与业务战略紧密衔接，并通过转型去实现战略。数字化转型既要有长期目标，又要找准突破口，在短期内让企业发生改变，树立组织的转型信心。
我在美的632项目组时，有两句话流传甚广：一是“要给美的这架在高空持续高速飞行中的飞机装上新的科技马达，为美的重新恢复到有质量的增长提供更持续的续航。”你看，业务不能停，还得升级更高版本；另外一句就是对待632项目中的困难要“逢山开路，遇水搭桥”，扫平一切障碍。当时外部监理建议美的用5年时间完成632整体建设任务，但美的等不起也耗不起，面对瞬息万变的市场竞争，任何一个关键机会的错失，都可能导致行业领军地位不保。经过充分评估后，美的内部下达“军令状”，两年内必须完成流程、主数据和IT系统建设，没有完成的领域owner和事业部总经理要承担责任。
04 罗马不是一天建成的，要认识到转型的系统性、复杂性、长期性
变革是把“双刃剑”要么是组织能力的加持，要么产生新的混乱，很多企业决策者对数字化转型这个宏大系统的课题，似乎是没有耐心去深入的了解，听了几次专家演讲，就觉得自己懂了，或者直接甩手给下面人去做，对公司的变革能力盲目自信，没有充分评估实施变革的前提条件，切入点没找准，这个时候就出现了越“变”越乱的现象，老路回不去，新路走不通，非常难受。
也有想着用一个终极“大招”解决所有难题的，比如要向行业标杆全面对标，买最好的软件，用最好的技术、买全模块、做大平台，殊不知业务流程的“设计图”没做好，修再好的“路”，也到不了目的地。
05 组织和人才是制胜的关键
根据“业界变革项目失败原因统计”调查表明，排在前3位的原因分别是员工抵制82%、领导层支持力度不够72%、期望过高65%，都是与人相关的问题造成的。转型变革就像一粒种子，组织文化就是土壤，只有在适宜的环境下，种子才能生根发芽，长成大树。所以在变革初期，组织就要做好导入宣传，大家达成共识，明确变革可能遇到的困难以及最终到达的蓝图彼岸，而不是“硬着陆”。
数字化转型人才在企业中的重要性不言而喻，他们不仅是技术专家，还是企业变革的推动者和竞争优势的构建者，企业应高度重视这类人才的培养和引进，以确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
塔勒布在《反脆弱》中说：“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性、不确定性和混沌也是一样，你要利用它们，而不是躲避它们，你要成为火，渴望得到风的吹拂。”面对数字化转型，决策者们不要惧怕，关键在于构建一套科学的数字化转型方法和完善的治理体系（如美的7+3机制），强化组织和人才能力，实施组织力升级。
