前篇文章《数字化转型的保障：数字经济呼唤数字化人才》谈到，对任何企业和组织来说，数字化人才升级和培养是数字化转型的保障。但数字化转型不仅仅是简单地升级数字化人才，还涉及到打造数字化组织。这意味着企业需要从组织结构、流程和文化等方面进行全面的转变，以适应数字化时代的要求。
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企业是社会生产力水平发展到一定阶段的产物，它是随着商品经济的发展而发展的。人类社会的生产活动，总是程度不同的社会化劳动，不同的生产力发展水平和商品经济发达程序决定了不同的生产组织形式。 从手工业开始，企业经历了工业企业、资本主义企业，到如今的信息时代企业，尺寸愈来愈大、趋向数字化、全球化，企业形式不断更新，管理方式不断创新。
数字化组织是为了适应数字化时代的新需求和新挑战，企业将数字技术和数字化能力融入到组织各个部门和业务流程中，建立一种基于数字技术、数字内容和数字思维的新型组织，以提升效率、创新和竞争力的新型组织。
数字化组织的核心是数字化转型，即推动组织的创新、协作和学习。它注重员工的自主性、创造性和学习能力，强调开放性、共享性、合作性和实验性，促进员工与组织之间的相互适应和互补。
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数字化时代，想要做成百年企业几乎不太现实。传统优势企业如果想在数字化时代继续领先，就需要跨越工业化时代与数字化时代之间的商业鸿沟，让企业抓住机遇并进行转型，以打造一个新的起点和循环。这个跨越商业范式的过程就是商业重构：解构（解）-聚构（聚）-架构（合）。
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在数字化时代，通过组织变革和人才更替，可以耗散多余的能量，并积聚新的势能。培育企业的数据基因和数据思维应该成为根本出发点，以适应外部市场和需求的变化。通过打造数字化组织，并吸纳数字化人才，企业可以适应数字化时代的挑战和机遇。
解构 ——「忘记过去」，曾经辉煌过去，可能成为未来的枷锁
可以通过小步快跑和业务试错的方式进行优化，比如选择某个业务单元作为试点，尝试按照新的商业模式进行运作；或者成立一个新的品牌，验证创业新型业务的可行性；或者采取大刀阔斧的方法进行全局变革。这些举措可以将创新业务和传统业务进行有效地隔离。如果新的商业模式经过验证是可行的，再逐步将传统业务融合进来，或者逐步缩减传统业务规模。
聚构 ——「跨越鸿沟」，数据连接未来，重聚企业内外新要素
在以客户为中心的时代，企业单凭自身资源已经无法全面满足客户多样化、个性化、体验化、便捷化的需求，甚至只能满足其中一小部分。新要素和新游戏规则的出现导致产业边界和企业边界逐渐模糊。因此，企业必须汇聚外部的所有可用资源，例如公私域合营和生态联营，打造自己的私域业态，以注入活力和负熵。
这种资源整合不仅限于行业内相似性企业，往往需要整合跨界资源才能相互滋养和赋能。根据竞合理论，企业通常在接近消费者的价值链环节上展开竞争，在远离消费者的价值链环节上进行合作。因此，跨界合作通常发生在有相似消费群体的企业之间，而关键在于消费者数据。数据是连接和赋能的关键，可以用来实现变现和权益置换。
在数字化和场景化时代，消费者更关注基于场景的“解决方案”需求，因此企业需要提供行业生态、甚至跨界的组合产品或产品套餐。未来，企业必备的核心能力是场景力（解决方案场景需求、价值主张和消费者心智体验），需要转变企业的价值观，从“单打独斗”、“独创价值”转向“共创”、“共赢”的生态价值观，以在新的生态价值链中占据一席之地。
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自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织则指系统在没有外部指令的条件下，其内部子系统之间能够按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性特点。自组织原理解释了在一定的外部能量流、信息流和物质流输入的条件下，系统会通过大量子系统之间的协同作用而形成新的时间、空间或功能有序结构。自组织是指混沌系统在随机识别时形成耗散结构的过程，主要用于讨论复杂系统，因为一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。
数字化时代，随着市场和需求的快速变化，企业跟外部信息交换也会不断加速，甚至已经快到来不及等到组织内部走完决策流程。 这就要求组织内部具备快速响应、决策和反馈的能力，而借助数字化工具和手段，组织内部信息传递的速度又加速了。
就像人的双腿肌肉一样，现在公司层级式自上而下的命令方式不好使了。互联网公司都采用扁平式组织结构，但传统大公司、集团公司仍然做条条框框的管理，结果就是永远赶不上市场变化，赶不上市场变化就会被竞争对手吞食份额，最后可能被创新公司赶超。
自组织是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，会自然而然出现去权威、去中心化。但“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改变了原有单纯的中央集权中心，变为多个控制中心。 自组织虽然也有角色分工，但不是僵化的固定式分工，它的角色有时候是自适应的，有时候需要一人扮演多重角色，也需要团队成员之间能及时补位。
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明确定义组织希望实现的数字化目标，并将其与组织的整体愿景相匹配。这将帮助员工理解数字化的重要性，并使他们在实现目标方面有所贡献。选拔数据管理专业化人才，成立实体化数据管理组织。
提供培训和学习机会，帮助员工理解和掌握数字化工具和技术。同时，确保为员工提供适当的支持和资源，以便他们能够在数字化环境中获得成功。
建立一个开放和透明的沟通渠道，使员工能够分享意见、提出问题和参与数字化转型的讨论。这将促进员工之间的合作和知识共享。
鼓励员工尝试新的想法和方法，并提供一个安全的环境，让他们能够从失败中学习。这将激发员工的创造力和创新能力，并推动数字化转型的进展。
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打造数字化组织是一个逐步建设、优化和完善的过程，需要面对诸多困难和挑战，包括思维转变、观念转变、文化转变和组织结构调整等方面。
企业和组织的演变历史可以追溯到古代人类开始组织和合作的时期，企业和组织的演变是一个不断变化和适应环境的过程。随着数字技术的发展和数字化进程的深入，企业和组织的形式和职能也在不断演进。
