飞向宇宙，浩瀚无垠
——「SpaceX」与「NASA」
协调世界时2018年2月6日20点45分，猎鹰重型运载火箭将一辆特斯拉跑车送进太空。这次开创性的发射作业让全世界的目光聚焦到新兴航空航天企业「SpaceX」以及它的创始人Elon Mask身上。
在铺天盖地的新闻宣传中，SpaceX被捧为「人类太空探索活动的未来」，而另一个重要角色的光芒则黯淡得多：作为本次发射场的肯尼迪航天中心，及其所属的美国航空航天局（NASA）。实际上，在SpaceX 16年来的历史进程中，NASA不仅是其最重要的客户，更是SpaceX获得快速成长的重要助力。在NASA的指导下，SpaceX得以确保自己的产品研发始终高度符合客户的需求与目标；而NASA则通过与SpaceX的合作节省了数以十亿美元为计的开发成本，并且通过SpaceX的数据与技术授权更好地发展了自己的火星探测计划。
比宇宙更遥远的距离
——B2B行业产品设计与客户需求
就像「SpaceX」与「NASA」，重量级企业之间的商业合作并不少见，但双方能够建立这样互惠互助的深切关系、实现共同发展与商业成功的案例却并不多见。细究其因，可以归为三条：
1
B2B行业、尤其是B2大B（巨型组织，客单价较高）的采购决策链非常长。
企业级软件产品的受众对象是一个组织，需要在明确场景下解决特定问题。在这些组织中，软件产品的「建设方」和「使用方」不同，「使用方」和「采购方」也不同。大型组织在组织架构上的制衡设计，也会要求软件产品在诸多决策因素间反复平衡：易于建设、易于使用、解决短期问题、与组织长期战略发展一致、有较高的投资回报率等等。
2
B2B行业特有的产品方法论和产品理念。
产品经理的核心能力有三个层面：「宏观的战略能力」，「中观的产品方法论」，「微观的用户体感」。
宏观层面，他们需要分析政策、经济、社会、技术、环境、法律等因素。
中观层面，出于大型企业的严苛数据保护和监管要求，数据只能存在于用户侧，基于大数据的用户行为分析基本无法开展。用户画像则更多地需要从用户职业身份和组织特点两方面入手，而不能简单粗暴地套用「理性用户、小白用户和没事儿瞎转悠」的用户画像三分法。
微观层面，产品经理需要对用户的业务、流程、操作都有深刻的理解和体察。所以B2大B的产品经理更像《星球大战》中的绝地武士，养成速度很慢，但是单兵能力都很强。
3
B2B行业所处的市场环境目前尚不成熟。
虽然企业级软件也在像消费品一样升级，但是阶段完全不同。一方面市场的需求在上升，另一方面行业的供给能力仍然很弱 。在制约企业级软件产品发展的诸多因素中，优秀产品经理的人才资源供给不足尤为明显。大型企业体量巨大，存在于与之匹配的价值网络之中，只有尊重网络的价值，才能更加有效地服务企业。
企业级软件产品的用户参与
——产品顾问委员会（CAB）
美国的B2B市场远大于国内市场，IBM、Oracle等大型公司很早就在总部设立了产品顾问委员会（Customer Advisory Board，简称CAB）。而在B2B模式占比更重的专业领域——医疗器械行业，CAB也扮演了重要角色：行业公认的顶级医生受邀加入，提供行业洞见和一线经验，甚至在自己的行医实践中试用产品，帮助其更好地完成功能设计。
站在产品开发企业的角度，产品顾问委员会的级别非常高，基本都是由公司的CEO、副总裁负责组织和运营。而CAB的委员则是富有远见的代表性客户，能够给出行业趋势洞察、产品投资回报率、以及落地建设等方面的建议。他们能帮助产品企业的战略与用户组织的战略最大化对齐，讨论行业趋势和业务展望、分析用户组织当前最重要的任务，对产品的战略、发展方向给予建议。同时，委员们可以与产品公司的最高决策者直接对话，对未来产品发展施加更大的影响力，提前了解到产品的中长期规划，并就产品的新功能和路线图进行同步理解和双方交流。
CAB是产品型企业特有的客户参与机制。在B2B市场，企业级软件产品公司提供的是通用型的产品，因此来自客户的意见与指导将是目标市场的共同需求与共性，得以使产品的全部用户组织都受益。而提供特异性解决方案的企业则只着眼于单一客户的问题与需求，无法将所获得的洞见推及到全行业中。
天旦产品顾问委员会
——国内首个企业级软件产品顾问委员会
天旦的产品主要面向大体量的企业和组织，单单在银行业，已经服务一百二十多家国内Top150的银行，每天支撑着两百多亿笔交易及在此之上流动的万亿商业价值。通过设立「天旦产品顾问委员会」，天旦希望和客户一起引领企业级IT产品的革新，构建新一代产品用户体验和产品演进的机制，以产品为桥梁推动IT运维与运营行业的跨越式发展。
成立产品顾问委员会之后，在产品投向市场之前、甚至远在12个月前的设计阶段，用户就可以从宏观战略展望产品在组织中的落地，在产品使用体验和长期维护等方面参与设计和改进。经过产品顾问委员会检验的产品，才是用户真正喜爱、能够创造商业价值的产品。
时代在变化，国有银行、股份制银行都陆续成立了自己的金融科技公司，身份从传统的甲方逐渐切换为乙方，开始服务于企业外客户，接受市场检验。原先组织内部的项目经理需要向产品经理转变，角色身份和职能变化带来的挑战非常大。曾经有几家金融科技公司的CEO专程登门拜访，与天旦交流如何做产品。
通过「天旦产品顾问委员会」，天旦可以向产品的用户企业输出中观层面的产品管理能力，并将这种能力输出常态化、持续化，让用户企业不仅获得更好的产品，还可以获得成为优秀产品经理的能力。在「天旦产品顾问委员会」的大会上，天旦将公开「如何从0到1设计企业级软件产品」，同时也将邀请腾讯P4级别的产品专家亲临现场，向与会成员介绍互联网企业做产品的方式方法，更将为「天旦产品顾问委员会」的委员们提供与Apple、Facebook、Netflix、小米等先进互联网企业的产品总监面对面交流产品心得的平台，产生跨界碰撞。
产品顾问委员会是企业级软件产品公司与用户企业建立的深度合作关系，其专业性、前瞻性与参与深度，将使合作双方都能获得巨大收益，更好地感知市场动向、把握行业发展趋势、促进客户获得商业成功。天旦希望通过产品顾问委员会的构建，让企业级软件产品的客户更好地参与产品演进过程，共同探讨行业发展趋势与业务未来。
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