前言
制度是企业的准绳，是管理者手中的标尺，是领导力的载体。优秀的制度不仅有助于领导者掌控团队，也有助于领导者发现人才、运用人才，更有助于领导者带领团队走向辉煌。制度成功，团队就走在成功的通路上。
好的管理要因人而异，因时而变，讲究人性化。既不能定死规矩，一成不变；也不能摒弃原则，随意变动。
然而，在很多企业中，公司的实力远不像刘备最初的实力那样弱小，员工的数量也不少，按理说企业已经形成规模，走上正轨，很多员工却总能产生“不知道应该做什么”的感觉，心中很茫然，前途未知，无所适从。这种状态会让员工觉得心中惶恐，当他们的心里有了惶恐感，执行力必然严重下降，这就表明企业的管理出了大问题。
员工不知道自己该做什么，原因有三：
第一，管理者没能将员工放到最适合的位置上。
如果员工对自己的工作不是十分喜欢，内心会有排斥感，每天的工作只是单纯为了完成任务，毫无热情可言。
第二，管理者没有及时了解员工的需求。
一些员工认为自己是老员工，应该提高待遇；一些员工认为自己能力比别人强，应该提高待遇；还有一些员工认为自己做了更多的事情，应该提高待遇……员工会有各种各样的要求，有合理的也有不合理的。作为管理者必须要及时了解，不然员工会心生抱怨，无法提高工作效率。
第三，管理者没能根据局势的发展做出相应的调整。
刚创业时，员工能跟着领导者共同努力。当企业发展到一定规模后，领导者必须想办法安抚一直跟着干的老员工，老员工情绪稳定，企业就稳定，老员工内心动荡，企业必将动荡。
作为领导者，必须用管理方法带出“敢打硬仗”“善打大仗”“团结如一人”的过硬队伍。
1.带出敢打硬仗的队伍
发生战争时，一支队伍是否合格，主要看是否敢打硬仗。比如《亮剑》中的李云龙，总是带领队伍冲杀在险恶的战场中。李云龙常说：“打仗好比剑客过招，即便对手是天下无敌的剑客，自己明知是死也要亮剑，倒在对手的剑下不是孬种，不敢亮剑就是孬种。”
商业竞争也如同战场厮杀，管理团队和管理军队道理相同。企业不可能一帆风顺，总有突发的危机，这些危机就是企业遭遇的硬仗。管理者要让员工爱上工作，爱上团队，爱上整个企业，爱上所属行业，这样的员工才具备打硬仗的能力。因此，管理者需要采用软硬两手策略，通过硬性的制度管理，奖惩分明，让员工主动遵守企业规章制度；通过软性的人文关怀，关心爱护员工的身体健康和心理健康。再从物质、精神和目标三方面给予激励，员工必将心甘情愿地留在企业，尽心竭力做出自己的贡献。
2.带出善打硬仗的队伍
敢打硬仗的队伍只能算是刚刚合格，还称不上是钢铁之师。《亮剑》中李云龙率领的独立团，就是敢打硬仗、善打硬仗的常胜团。李云龙头脑灵活，每逢大战必有非凡的战术，其下属的营、连、排长，都有独当一面的本事。这样的队伍在遇到敌人后，一定将敌人视为盘中菜，必“吃下”而后快。李云龙是如何让自己的独立团成为最能打硬仗的主力团呢？他的绝招是将全团化整为零，以营、连、排为单位独立作战，既能灵活打击敌人，还能发展壮大，更重要的是让队伍在实战中获得丰富的作战经验。
企业的管理者，既是员工的领导者，又要充当员工的教练。要耐心地对员工进行引导和教育，把自己所掌握的技能毫无保留地传授给员工。
领导者要明白这一点，员工是企业最大的财富，只有让员工都成为精兵，团队效率才能芝麻开花节节高。培养善打硬仗的员工，领导者还要充分授权给下属，就像李云龙那样，给队伍自己发展壮大的时间和空间，不要凡事都操控在领导者自己手中。此外，还要注意资源的配置，在给下属安排任务的同时，要合理地分配资源，人力、财力、物力和时间都要考虑到，不能让下属有“巧妇难为无米之炊”的感觉。
3.带出团结如一人的队伍
团队的凝聚力是团队战斗力的关键指数，凝聚力高，战斗力就一定高；凝聚力差，战斗力绝不会强。李云龙的独立团凝聚力非常高，大家心往一处想，劲往一处使，为了共同的目标不惜牺牲个人的生命。当然，纵横于商场和驰骋于战场是不同的，员工不用去牺牲生命，但依然需要为团队牺牲个人利益的精神。
团队凝聚力形成的关键是看管理者是否做出正确的引导，企业用人、育人之道，必须以人为本，以理服人，以贡献为标准。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，循循善诱。而对待品行不良的员工，绝不可姑息。管理者自己一定要做到品行端正，努力将自己打造成下属的楷模，让正能量传播到整个企业或团队中。
在竞争日趋激烈的商场争夺战中，能为下属指出明确方向，并能沉稳处理危机，果断做出决策的人，才是受下属尊敬的管理者。
优秀的管理者或许平时与员工有一定的距离感，但在内心深处，这些管理者是永远不会远离员工的，他们心系员工，能够走进员工的内心。他们对局势的判断非常准确，做出的决策让人信服，下达的命令让人折服，会让员工努力做好自己的工作。
管理者大师戴尔·卡耐基这样说：“团队成员最希望管理者能正确指引目标和方向；而管理者最希望员工能坚定地朝着目标努力。”
卡耐基的话告诉我们，目标在团队建设中的重要性。目标是团队从上至下所有人都会关心的，因为这是团队实力和个人价值的双重体现。于是，很多管理者认为有了目标，再加上行动，团队就真正成形了，是一个战无不胜的团队了。有人这样说：“没有行动的远见只是一种梦想，没有远见的行动只是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
1.团队目标要以人为本
管理者不仅要重视团队目标的实现，同时要关注团队成员的个人目标，要容忍和接受每个合理要求，尊重和利用每个人的个性差异，实现团队目标和个人目标和谐接轨，才能有效增强团队的生命力和战斗力。
成功的企业家说过“如果没有员工的齐心协力，公司就无法生存下去。因此，管理者有责任、有义务帮助员工实现各自的目标。如果能够时刻关注员工的目标，并在适当的时候给予诚心诚意的帮助，员工会非常感激，回馈给公司的将比管理者投入的多很多。”
2.团队目标要有助于实现每一个成员的价值
团队的目标不应该只有数字，即前年营业额多少，去年营业额多少，今年要达到多少，明年应该达到多少，年增长率应该是多少。如果只是这些空洞的数字，员工是不会有积极性的。如果鼓励员工，完成任务奖励多少工资，这只能起到短期激励的效果。毕竟员工工作不仅仅需要工资，也需要实现个人价值。
因此，团队要能鼓励成员寻找和实现自身价值，并努力为所有成员打造有发展潜力的平台。比如，提供具有挑战性的工作、机会，提供略具弹性的工作时间，提供富有竞争力的激励措施等。在这样的工作环境里，成员的价值就能够得到更好的体现，他们会对团队更有满意度，团队的目标也就更容易实现。
3.个人目标与团队目标发生矛盾时如何取舍
管理者可以尽最大努力照顾下属的个人目标，下属也可以尽其所能融入团队中。但毕竟是利益为先，个人目标和团队目标总有冲突和矛盾的时候，如何处理这种矛盾，考验着管理者的能力。
通常情况下，管理者因为处于强势地位，都希望员工能适当放弃自己的利益，以保证团队的利益。但员工会认为自己所得本来就少，如果再放弃，一定不会甘心，便会在接下来的工作中消极对待，以求得心理平衡。
有些管理者秉承为员工着想的原则，无论团队利益多么重要，也会为了笼络员工的心而有所割舍，这是非常错误的。团队利益是所有团队成员的利益的保障，团队利益若是随便放弃，团队的生存就会越来越艰难，只有先保障团队能良好生存，团队成员的利益才有保障的基础。如果团队垮掉了，团队成员还有何利益可谈。
聪明的管理者会在团队利益和个人利益发生矛盾时，先做衡量，看看哪一方可以做出牺牲，如果是团队一方，管理者会毫不犹豫地为员工利益让路；如果是员工一方，管理者就要想办法说服员工暂时放弃一部分利益，等待团队渡过难关，再做弥补。
因此，当团队目标需要个体做出牺牲时，作为团队中的一员，牺牲精神是必须要有的。很难想象一群自私的人会组成一个优秀的团队，只有优秀团队才会出现勇于牺牲的个体，员工的牺牲精神，必须由管理者培养与引导。并且，管理者要坦然承认员工的贡献和牺牲，和员工共同分享团队取得成果时的喜悦。
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