制度是企业的准绳，是管理者手中的标尺，是领导力的载体。优秀的制度不仅有助于领导者掌控团队，也有助于领导者发现人才、运用人才，更有助于领导者带领团队走向辉煌。制度成功，团队就走在成功的通路上。
领导要起表率作用
有句名言说：“一只绵羊带领的一群狮子，肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”这说明领导者的作用有多大，优秀的领导者能将一群柔弱的绵羊带成威风八面的狮子，而不合格的领导者能将原本杀气腾腾的狮子变成软弱可欺的绵羊。
领导者在团队中的作用是决定性的，不仅决定了团队未来的发展走向，也决定了团队成员的价值大小，还会不自觉地成为被下属效仿的榜样。因此，领导者的表率作用会产生巨大的影响力，通过领导者榜样般的言传身教，下属会自觉地凝聚在一起，形成巨大的团队战斗力。
也就是说，在团队中，要求下属以怎样的态度对待工作，领导者就要以怎样的态度对待自己的工作。作为领导者，当下属前来寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，要努力帮助下属渡过难关，否则下属会对领导失去信任。
海尔集团董事长张瑞敏有这样一段经典论述：“一个企业里面，领导者和员工是什么关系？我是这么看的，员工相当于阿拉伯数字0。第一位的l是有效数字，带一个0就是l0，带两个0就是l00……1是最为关键的，也就是领导者。很多企业吸收了不少有水平的大学生、研究生，甚至海归，但依然无法做好，原因不是后面的0不够努力，而是前面的有效数字不对，没有成为1甚至更大的数字，还停留在0的阶段。”
张瑞敏的这段话阐述的核心观点就是领导者的带头作用。对于领导者而言，无论后面的0有多少，是否有不合格的，如果领导者本身达不到1的标准，最终的管理效率也只能归零。
著名的国际跨国公司——壳牌集团，没有专门为领导者服务的员工，每名员工都有固定的职责，领导者必须亲自去做自己的工作。如果领导者请他人代劳，便被认为是对自己职责的亵渎，更是对下属的剥削，这不仅不利于领导者自身水平的提高，还无法让自己赢得下属的尊重。壳牌集团推崇的工作理念是“领导者的工作自己做”，集团内部从上到下形成了一个良好的执行氛围。
中国企业的领导者应该学习壳牌集团领导者的工作作风，因为我国很多企业领导的讲话、发言、报告等涉及文字的工作，一律由秘书代劳，领导只负责登台念稿子。领导自己分内之事还需要别人代劳，这种行为在已经形成管理规范的企业中是不可思议的。
日本三洋公司创始人井植薰也是身体力行的践行者，他常说：“不能打造优秀的自己，怎么谈得上打造优秀的人才！只有优秀的领导人才能打造出优秀的人才，再由优秀的人才去制造优秀的商品。不断努力打造更优秀的自己和更优秀的人才，就是三洋公司的核心理念。”
一位记者采访井植薰，问道：“您现在年事已高，还坚持以身作则，有必要吗？”
井植薰严肃地回答说：“这是最有必要的事情，我必须要坚持，累不是理由。我不以身作则，对下属就没有号召力。我作为三洋的董事长，大家时刻都在注视着我的行为，我必须要谨言慎行，不能有半点儿失误。”
井植薰是严于律己的，从来不将自己当作特权阶层，要求别人做到的，他自己首先做到，公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。井植薰的自律经营哲学，感染了三洋公司的全体员工，员工们都以他为榜样，大家都努力做到最好。
井植薰这种“欲善人先善己”的模范表率精神，让三洋公司的所有员工都充满激情地去追求卓越。于是，三洋公司不断制造优秀产品，取得了辉煌的成就。
领导者必须身体力行，通过全面的自我约束，以自身作为示范，对下属产生正面影响，这样下属才能跟随领导共同努力，共创辉煌。
规章原则大于情面
麦当劳和肯德基是享誉世界的快餐霸主，他们有一个共同的现象很值得人们思考：就是员工的流动性非常大，从高层领导到中层店长再到下层员工。你如果不信，可以随意选择一家麦当劳或者肯德基，用DV把里面的员工都录下来。一年以后，再去同一家店，你会发现，那里的员工几乎全部换过了。
一直能保持良好执行力和工作热情的人是非常少的，员工刚开始工作的三个月，因为不熟悉环境，充满挑战性，工作会很有热情；接下来的三个月，因为刚到熟练期，内心兴奋，工作也有热情；随后的三个月，员工开始厌烦每天一成不变的工作，懈怠和烦躁的情绪逐渐滋生；一年中最后的三个月，员工工作起来心不在焉，出错的概率开始增大，公司就准备让他们走人了。这就是麦当劳和肯德基的经营理念。
其实，在麦当劳和肯德基工作只要超过一年，都会被视为店长的候选人。但是，令人感到遗憾的是，十名员工里，最多只有一人会坚持干满一年，坚持两年甚至三年的，更加稀缺。而这些一直做得非常好的员工，公司是决不会亏待他们的，薪水和职位都会得到提升。这就表示，公司会根据员工的表现赏罚分明，好的要坚决留下、提升，差的就要被淘汰掉。
中国的企业在赏罚上做到分明的很少，裙带关系和江湖习气会遮蔽一些领导者的双眼，他们将规章制度扔进垃圾桶，按照自己的喜好评价员工的价值。当人才受了委屈，就会离开；而庸才得到重用，只能加深对企业的破坏。
一般来说，外企在赏罚上有三个特点：
01
外企对制度非常坚持
外企是绝对不会因为某人是老板的亲朋或某人是企业元老而容忍其犯错的，每个人都必须打起十分精神，尽量规避错误。如果谁犯了错误，就必须按照制度处罚，不用寻找任何借口。即便是企业领导者，也不能游离在制度之外，要以身作则，给下属做好榜样。
而一些国内企业，则可能因为某人是老板的亲属或某人是企业元老而网开一面，这必然导致其他员工心怀不满，大家都认为企业赏罚不公平，严重影响工作热情，还有些人会效仿，挑战企业的管理底线。尤其国企的领导者习惯游离于制度之外，行事作风无法给下属起表率作用。
02
外企量化考核精准明确
量化考核是企业衡量员工工作效率的标准，外企严格执行，一丝不苟，让每名员工的工作业绩在考核表中都能得到精确的反映。而一些国内企业的考核常常掺杂人情因素，员工的考核会被某些因素所左右，这样容易埋没真正的人才。
03
外企处罚和人情无关
因为员工没能按照标准做事，所以才会受到处罚。处罚的真正目的，是让被处罚员工接受教训，让其他员工受到警示。因此，处罚必须做到公平、公正。外企在惩罚上，一般能做到有一说一，有二说二，该罚的必须罚。而一些国内企业在处罚时，面临的困难就多得多，人情、面子都要照顾，最终惩罚很难落实，既起不到训诫的作用，也达不到以儆效尤的目的。
任何企业的团队管理和制度建设都不是一朝一夕之事，是非常繁杂的系统工程，在具体实践中，还要与企业的自身特点相结合，然后再参考外部市场的环境变化因素，以最大视野进行细节着手，实现企业管理内容的不断超越和创新，打造优秀团队力量，最终锐变为高质量的企业高效务实团队，为企业稳定发展，带来源源不断的扎实保障。
至雅集团自创立之初，一直注重制度建设，新近推出的一系列管理制度，更为公司长久持续的发展奠定了良好基础。认真贯彻落实，坚决执行各项制度，是企业走向强大的必由之路。
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