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【至雅格局—团队管理之理念篇（二）】
德鲁克说，领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他以前想都不敢想的那种成就。作为一个团队的领导者，如何才能在工作中建立起属于自己的领导力？今天我们继续聊这个话题。
田忌赛马的故事人人皆知，为了帮助田忌取得和齐威王赛马的胜利，孙膑采取下等马对上等马、上等马对中等马、中等马对下等马的计策，一举扭转了田忌之前的颓势，战胜齐威王。
孙膑生活于两千多年前，那时候只有谋略、计策的说法。按照现代人的思路，孙膑采取了完整的系统思考的方法，在马匹实力等条件均无改变的情况下，对现有资源进行系统整合，将劣势奇迹般转化为优势。
其实，任何一家企业想要持续发展，都需要领导者给企业安装“增长引擎”。这个“增长引擎”就是将若干经营要素融合在一起，构成一个环环相扣的系统，这个系统会不断自我增强，从而使公司不断发展壮大。
因此，现代企业更需要善于系统思考的领导者。系统思考可以使领导者更加清楚地知道与先进管理理念之间的差距，提高从全局着眼观察事物的能力。
系统思考看似复杂多变，其实就是让人们拿着广角镜观察世界，通过放大观察的角度来增强对世界的认知，最终帮助领导者认清事物整体的变化，了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。
美国通用汽车公司曾一度陷入经营危机，高端产品竞争不过欧洲定制型汽车公司，中端产品竞争不过欧美众多大品牌公司，低端产品的市场也被日韩企业占领了。在企业岌岌可危时，通用公司制定了“先挽救低端产品市场，再重新进军中高端产品市场”的战略。
低端汽车市场向来是日韩企业的天下，尤其是日本。为了学习日产汽车超高水平的精密度与可靠性，通用公司买来数辆本田、丰田、三菱、尼桑等品牌的汽车，然后组织工程师进行拆解，以了解其装配流程。
通过拆解，通用汽车公司的工程师发现了日产汽车与众不同之处：汽车发动机盖上有三个地方需要用到螺栓，日本汽车用的是型号完全相同的螺栓，而美国汽车使用的却是三种不同型号的螺栓。在汽车其他部位也发现了此类问题，日本汽车整体协调性非常高，而通用汽车就像是拼凑出来的一样。
出现这样的情况并不奇怪，日本汽车公司是由一名设计师负责整个引擎或范围更广的装配。而通用汽车公司负责零部件设计的竟然有五个工程师小组，每个小组只对自己的工作负责，从不协作沟通，因为他们都认为自己的设计是最好的。
这样的情况导致通用汽车的装配效率很低，还增加了工作成本，并给日后维修造成了很大不便。此外，因为各工程师小组彼此不合作，导致通用汽车的性能无法做到最协调的状态，返厂率非常高，这也是即将拖垮通用汽车公司的元凶。
通用汽车公司的每个部门都是“各扫门前雪”的思维方式，他们完全忽略了公司的整体布局，没有做到用广角镜看世界。
作为公司的领导者，想养成系统思考的习惯，用广角镜去看世界，必须时刻提醒自己做到下面三点：
1.防止分割思考，注重整体思考
各部门都埋头苦干，奋力想将自己的事情做好，认为这就是对企业最大的贡献。但随着现代企业的自动化程度越来越高，良好运作的企业只有拼命三郎的作风是不够的，各部门相互之间的沟通愈加重要，每条生产线上的分工愈来愈细，而由许多流程串联而成的生产线也越来越多。因此，作为领导者，时刻都要以整体性思维来经营管理企业。
假如，企业的生产设备进行了更新换代，一共形成了10条大型生产线，设备的安装和调试也已完成，人员也进行了精心培训，投入生产后，每条大型生产线由100个岗位整合串联而成，每个岗位的可靠性高达99%。这是不是看起来非常美妙了呢？因为很多人会说：“这样可以啦，哪里能达到100%的可靠性呢！”好！现在我告诉你，系统可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。就本例来说，100个99%连乘，得到的结果约为36%。这就是一条大生产线的可靠性。36%的可靠性意味着什么？每生产三个产品，就会有两个是不合格的。如果你是另一家公司的领导，你会和一家生产可靠性仅有36%的企业合作吗？
因此，作为企业的领导者，绝不能只看眼前，而要看得长远，要考虑每个环节对整个系统的影响。想成为卓越的企业领导者，你的企业中的任何一个环节的可靠性必须达到100%，没有商量的余地。
2.防止表面思考，注意本质思考
能否透过现象看到本质，是衡量企业领导者能力高低的一个标志。社会变化万千，竞争异常残酷，问题层出不穷，难题接二连三，如何化解危机？如何解决矛盾？如果只是看到事情的表象，就像乱拆毛线团一样，只能越拆越乱，最后成为一个死结。
人的大脑是有惰性的，只对变化幅度大的事情敏感，而对缓慢变化的事情会一带而过，认为不会形成危机或是距离危机尚早，于是错过了防患于未然的好时机，最终给企业带来难以挽回的损失。透过现象看到本质，就是要看到事物最核心的问题，这样才可以做到未雨绸缪。
3.防止静止思考，注意动态思考
企业是社会组成的一部分，不是孤立存在的。对外，企业要时刻保持与社会、行业的信息交换；对内，企业要组织好人力、物力、财力资源的分配。因为世界是变化的，信息每时每刻都在变化，这就要求领导者在思考问题时，不能用静止的眼光看问题，而要做到动态思考问题。
对外资企业的顾问们来说，子弹笔记可以说是比图表更基础也更重要的技能。
现实中，很多管理者没有建立科学的管理体系，仅凭“江湖义气”带队伍，给企业发展留下了巨大的隐患。之所以会有“义气型”领导，是因为中国人向来将“义”看得很重。“君子义以为质，得义则重，失义则轻，由义为荣，背义为辱”，就是古代中国人对“义”的最好诠释。
但江湖义气毕竟只适用于传说中的江湖，而现代社会纷繁复杂、变数不断，“义”已经脱离了原有的定义，演变为盲从，缺乏理性，与制度、人性背道而驰，对个人和社会的危害都在逐渐加剧。
在一些中小企业中，身居要职的往往是老板的亲朋好友，他们仰仗着和老板的特殊关系，在企业中趾高气扬，不服从企业的管理制度，恣意妄为，还随意指手画脚，干扰其他员工正常工作，这都是在现代企业不可容忍的事情。如果领导者希望把企业做大做强，就应该立即制止导致企业混乱的所有做法，将不能满足企业需要的人全部清退，不管是什么关系，决不能心慈手软，因为领导不是“带头大哥”。
作为一名企业或团队的领导者，避免“江湖义气”的行事作风是非常关键的。
第一，不可搞一言堂。 现代企业的管理者决不能搞一言堂，要懂得以身作则，严格按照公司的规章制度做事，约束自己的言行。在做出决策之前，要与公司中高层领导进行协商，征求意见，逐步完善，最后才能发布。武断做出的决策，不仅往往有失周全，对其他领导也会造成心理伤害。
第二，不可厚此薄彼。作为领导者，首先要公平地看待每一位下属，按照规章制度办事，工作效率高的要奖励，工作效率低的要惩罚。“大哥型”领导是按照和员工的亲疏关系进行管理，自己看得上的员工，犯了错误不追究，而自己看不上的员工，有了贡献也装作看不见。这种做不到公平对待员工的公司，是不可能留住人才的。
第三，不可意气用事。一个负责任的领导者，时刻都能以冷静的心态看问题，知道什么时间该做什么，什么事情必须坚持，什么事情必须放弃。优秀的领导者不会因为一时的义气而冲动，冲动是魔鬼，魔鬼引导我们做的事情只能造成麻烦，不可能有好事。
第四，不能拉帮结派。在公司中，物以类聚，人以群分，员工喜欢拉帮结派，一是可以结交朋友，二来可以增加盟友。底层员工这么做，一般不会影响到企业的正常运转。但是，如果公司高层也形成了帮派，就会严重影响公司的运转。这样的企业内部往往弥漫着浓厚的“江湖”气息，因为老板在创业初期都是依赖朋友的支持，在企业规模壮大后，这些曾经的襄助者开始寻求回报。中国人是讲究“知恩图报”的，老板怎么可能忘记贫贱之交，于是老板的朋友们就开始论资排辈，在企业中担任各种要职，各自称霸一方，形成小利益团体，他们不再将企业的利益放在首位，而是将全部精力放在争夺小团体的利益上，最终会拖垮刚刚成形的企业。
其实，这种利用情感资源的做法，在企业创立之初会有效果，但持续下去必将酿成许多恶果。在企业规模扩大后，人与人的关系越来越需要规范化，这就要求企业的管理必须落实到具体工作上，工作目标和标准必须明确。所有的交情都必须为规章制度让路，做到公平管理，能者上，庸者下，不能让一些没有能力却贪图私利的人永远躺在过去的功劳簿上享受。
当然，我们也不能完全否定“义气”，这毕竟是中国数千年来的文化精髓，但对于“义气”必须要有正确的理解。我们提倡的“义气”，是一诺千金、勇于担当、忠诚可靠、尽职尽责。管理者带队伍时需要发扬这种良性的“义气”，摒弃不良的“义气”，让员工都有高昂的士气，让企业有光明的发展前景。
我们探讨团队管理的理念，总结管理的经验，最重要的是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费你那些深藏心底的宝贵的善意、与生俱来的创造的潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要达到这个目的，作为团队管理者需要穷根究底，需要永远有一把尺子建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。
团队管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。也只有这样，才能真正建立起属于自己的领导力。
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