至雅洞见丨如何突破产业边界——在竞争激烈的红海中开辟蓝海

很多企业都有一种困惑：我的企业运作得好好的，我和手下的员工也很勤奋，怎么公司业绩就是上不去呢？

是经济形势不好，大家都不好过呢？还是市场环境出了问题？的确，随着各行各业整体变得发达，有大量竞争者跃跃欲试地涌入市场，其中不乏BAT这样的跨界巨头，市场竞争不激烈才怪呢。

而且这种竞争往往是恶性竞争。

譬如前几年的家电市场，从美的、海尔、格力这些生产企业，到苏宁、国美、京东这些线上和线下零售企业，一到了促销季就是一片腥风血雨。竞争方式也很实在：低价。

从我们普通消费者的角度来说，短期内确实买到了便宜，好像是个好事。但是我们也忍不住要问了，这些企业这个样子能挣到钱吗？

这就回到了之前说的典型的企业困惑“我也很勤奋，我的产品也还过得去，可是怎么业绩就是上不去呢？”，现在很多企业都是这种状态。但是你可能要嘀咕了：这市场环境就是这个样子，我要么消灭对手，要么被对手消灭，只能见招拆招啊。

这次为大家分享的《如何突破产业边界——在竞争激烈的红海中开辟蓝海》或许能为大家带来一种崭新的思路，将从以下两个方面为你讲述如何突破产业边界，实现蓝海转型。

首先我们来简单介绍下红海与蓝海。

红海市场，好比刚刚讲到的家电行业，充斥着大量的恶性竞争。整个产业也没多少创新，生产厂商无非是今年主打一个节能，明年主打一个强效能，很少能够推出让消费者眼前一亮的新产品。

这种竞争激烈、产业界限固定的现象称为红海。而蓝海则正好相反，通过实施蓝海转型，企业可以跳出血腥的红海，找到、创造一片广阔的市场。

知道蓝海、红海的概念后，我们就可以开始接下来的内容：我们为什么需要蓝海转型。

首先，蓝海转型是需要创新的。可能有的人听到这里就会感觉被骗了：要创新我们都懂啊，可是创新也要成本不是？别说是中小企业了，就是华为、小米这些大企业在创新这个“资金黑洞”旁都要如履薄冰，你告诉大家要创新，你不是忽悠人家当韭菜吗？但是蓝海战略里的这个创新，并不是叫你往产品研发上砸钱。有时候甚至你想到了，直接就可以出新产品，还能帮你省钱。

举个例子。你对动物园的第一印象是什么？我想大部分人的回答都是相似的，无非是在园区里转转，看看笼子里的动物，有点条件的可以做野生动物园，可以坐在车里看笼子外面的动物。你可能要问了，动物园不就是这样的吗？能有多大区别？让我们看看长隆集团。

广东长隆集团是一家集野生动物园、主题公园、酒店、餐饮、娱乐休闲等营运于一体的中国旅游行业龙头企业集团，是国内较早涉足野生动物园的民营企业之一。

与普通动物园相比，长隆野生动物园与众不同的关键就在于其不断地创新。

观赏模式方面，2004年，长隆动物世界在中国首创自驾车观赏模式。游客们可以坐在观光小火车或私家车上，游览长隆野生动物园占地面积近100万平方米的自驾观赏区，近距离亲近野生动物。2017年，还首创空中缆车模式，透过全玻璃透明车厢，游客可以从空中无遮挡地俯瞰动物的生活环境，非常有趣。

在园区经营模式上，长隆拓展了传统城市动物园的经营模式。我们说动物园，动物园肯定就是看动物的，这是我们的惯性思维，是我们的常识。但是长隆就把餐饮酒店、主题乐园、水上乐园等看起来和动物并不相关的业务引入动物园。

这就是蓝海战略说的创新。

它的创新本身没有投入太多成本，也没有什么耀眼的科技创新，只是在一些业务上做了微小的改进，又将一些业务整合了起来，却神奇地开辟了一片蓝海，获得了巨大利润。这就是蓝海战略的创新，也就是“价值创新”的强大之处。

蓝海战略中的价值创新，是一种低成本高收益的创新，是一种中小，乃至小微企业都可以承担得起、执行的创新。

讲到这里，就说完了第一个重点内容，也就是为什么我们需要蓝海转型。因为蓝海转型的价值创新，不像科技创新在资金和技术上有高门槛，它对更广大的企业更友好，更具现实意义。

首先，解释一下买方效用——就是消费者对产品或者服务的满意程度。

我们常说：顾客就是上帝。这句话在蓝海战略的思想中有了更具启发性的解释，可以说是执行蓝海转型战略的核心之一。

要制定新战略，企业肯定不能拍脑袋就想出来。那么具体来说，如何开始一个蓝海新战略的研究呢？

其实可以从这里入手：以蓝海战略的视角，把握企业，以及企业所在产业的现状。

有一些企业，同样也会对整个产业的情况做一个调研，或多或少也能有所收获，但这个调研的用途，它们给搞错了。很多企业是为了研究行业趋势去做的这个调研，问题是趋势真的可以调研出来吗？

苹果手机出来之前，谁能调研出智能手机会引领手机潮流呢？包括乔布斯本人，可能也没想到智能手机会取代传统手机这个产业，变得像今天这样发达。

那么我们把握产业现状的目的到底是什么呢？

答案其实很简单：发现现有产业中买方效用没得到满足的因素。

听起来很复杂，其实核心很简单，就是找到消费的“痛点”，找到会降低消费者购买欲望，或者给消费者带来不便的因素。

在这里，跟大家分享一个非常实用的蓝海工具：战略布局图。

在战略布局图上，我们可以根据对整个产业的了解，把消费者对这个产业的各种期望因素都列在横坐标上。

比如网络电商，我们可以在横坐标上画出：物流配送速度、退款程序简单、UI界面友好、客服回复迅速等等。作为一个在网络电商消费的消费者，肯定会关注这些因素对。

然后纵坐标就是这些因素的满足程度。这很好理解，企业在一个因素上做的越好，它在纵轴上就越高。

在这个横纵坐标都已经画好的图上，现在我们可以想几个行业内最具代表性的企业，根据我们的调研或者我们的了解，试着在战略布局图上把它们画出来。通过这种方式，我们能更直观地比较，各种企业在这些消费者最关注的因素上到底做得怎么样。

比如前面举的电商的例子。我们可能会发现某个电商在配送速度上，有压倒性的优势，但它的UI交互得分远低于同行。那么，UI或许就是这家电商用户最大的痛点。又假如，我们发现一家电商平台在各方面都表现平均，那么它完全可以在一些消费者需求最强的因素上做得更好。

知道应该在哪一点上使劲儿——这才是把握产业现状真正的意义。在明确了企业需要在哪几点做出改进后，企业就可以尝试挑战原有的产业边界。

我们的生活中充满了规则：社会有社会规则、体育赛事有体育赛事的规则、学校有学校的规则。产业边界就是每个产业内形成的规则，或者是一些所谓的“常识”。你不按照这个规则来，你就是个“没有常识的人”，一个“不守规则的人”。

有些企业就是觉得，我这个木板上一定要打5个孔，多一个、少一个都不行，问他理由，他就是觉得行业内都是这么打孔的，还用问为什么？又比如前面讲到的动物园，有些人就会觉得，动物园你就给游客展示展示动物嘛，你搞什么酒店餐饮，搞什么主题公园呢？

但是我们知道，实践是检验真理的唯一标准。除了法律、道德的底线，我们的规则本身就是在不断地随着时代改变的。

蓝海战略的思想就是鼓励企业挑战产业边界，大胆地跨过产业边界，开辟一个拥有广阔发展空间的新蓝海。

蓝海市场不和原来红海中的那些对手抢市场，因为它本身是一个全新的市场，它的产品或者服务可能是之前从没有人做过的，但是却充满了潜在消费者的。并且，我们在第一部分也说过了，它跨越产业边界，不是用高投入的技术创新，而是一种围绕买方效用的价值创新。

美国有一家炸薯条机厂商，业绩平平。这倒也不是这家企业本身的问题，而是整个行业的普遍现象。因为整个行业都没有一款亮眼的产品。说到这里，我们可能会觉得，炸薯条机嘛，能有什么亮眼的？减少热油的安全隐患吗？剩下的油方便清理吗？能想到这些，你就和当时90%以上的厂家想到一块儿去了。为了推出一款最好的炸薯条机，各家厂商都在炸薯条机的技术改进上，做了巨大的投入。

没想到，最后还是被前面提到的那家厂商先做出来了。它做出来一款不用油空气炸锅。怎么回事呢？那家厂商其实也开始也想到了那些问题，也在费尽心思改良自己的炸薯条机。但是，那家厂商的老总很有蓝海战略家的眼光，他没把心思放在怎么改进炸薯条机上；他把重点放在了怎么“解决”那些问题上。

那家厂商的老总就发现，他的同行们都想当然地接受了两个炸薯条机的定义：第一，制作香脆的薯条必须烹炸；第二，烹炸就需要用很多的油。同行们是在这样的思维惯性下拼命想办法改进。这就形成了炸薯条机的产业边界。

那么，为什么一定要油炸呢？这个话初听上去好像很没“常识”，但是它确实是从解决痛点的角度出发，所发出的最直接的疑问。

很多时候，我们在一些认定的规则、常识里思考问题，反而忘记了我们的最终目的是要解决问题，解决痛点。蓝海战略的思考模式就提醒我们，在思考转型战略的时候，一定要回归原点，从最基本的买方效用角度出发，进行思考。

所以在这个情况下，其实我们应该重新定义目标，不要关注“怎么做出业内最好的炸薯条机”而是关注“如何制作不用油炸，就能做出好吃薯条的炸薯条机”。

最后大家都知道了，他们成功了，就是我们今天很常见的空气炸锅。因为这一项价值创新，这家厂商的估值增长了近40%。这是突破产业边界所实现的奇迹！

在第二部分，我们先讲了什么是买方效用；围绕买方效用，又能怎么帮我们更好地制定转型战略。后面又讲了产业边界是怎么回事，怎么用蓝海战略的思考方式突破产业边界，开辟全新蓝海。

在今天资源高度整合以及尾部极度细分的市场大环境下，任何行业的竞争好像都变成了横向整合能力及垂直领域细分的比拼，在降维打击会毫无征兆突如其来的暗潮汹涌中，学会突破产业边界，在红海中开辟蓝海，无疑是任何企业都要具备的一种能力。