前言
沟通是连接团队每名成员的桥梁。团队需要高效运转，离不开团队成员的默契配合，而构建这种默契的就是沟通。
沟通是企业的大动脉，为企业输送氧气和养分，如果沟通中断了，那么再强大的企业也会因为断了供血而崩溃。
美国哈佛大学商业管理学院针对企业管理中沟通的重要性做过详细的研究，结果表明企业管理的基石是制度，但核心是沟通。作为企业的管理者，每天用在沟通上的时间达到80%。而作为团队的领导者，沟通的时间也不会少于70%。如果你不信，就来看看企业管理者和团队领导者每天的工作吧！无非是谈判、开会、演讲、汇报、讨论、总结、公文回函、企划报告等，不是口头沟通，就是书面沟通。管理者必须将沟通常态化、连续化，才能制定出最符合企业发展轨迹的决策。
管理的核心就是沟通，管理的成功源于沟通，这是很多顶级企业家和管理专家的共识。因此，管理的过程，实质就是沟通的过程。
充分沟通的好处如下：管理者能及时了解员工的工作状态和心理状态；管理者的意图能被下属真正了解；管理者能更透彻地发现团队内部存在的问题并找出解决问题的方法；管理者以沟通架起桥梁，促进各部门之间、上下级之间、员工之间的相互了解；管理者能及时得到决策实施后的反馈信息；管理者可以及时发现执行中的问题和难点，第一时间进行处理，提高执行的效率；管理者在沟通中能有效化解矛盾，消除隔阂，增进彼此间的了解和理解，收获良好的团队工作氛围及和谐的人际关系；管理者能更容易获得下属的鼎力支持……
总之沟通的好处多多，言之不尽。管理者还要明白，若管理中沟通不畅，会导致企业或团队问题丛生，比如企业中常见的员工执行力不足、效率低下的问题。通常是最初的小问题出现后，管理者没能及时进行沟通，商讨解决对策，导致问题越来越大，最终酿成大患。
沟通障碍的真正制造者除了管理者本身对沟通缺乏足够的重视，导致沟通不及时外，还有一个罪魁祸首就是“沟通漏斗”现象。
很多管理者会有这样的感觉，已经做了及时沟通，团队的氛围也很融洽，但为什么总是不能及时发现矛盾呢？总是不够了解员工心中所想呢？总是无法提高员工的执行力呢？其实，当管理者做到勤沟通后，仍然觉得沟通效果不佳，那就要找“沟通漏斗”了。
所谓“沟通漏斗”，是沟通时因为通过话语表述内心所想或是话语在传播过程中逐渐脱离本真意思导致的。一个具有正常表达能力的人，通常只能说出心中所想的80％；而倾听的一方因为思维想法的差异或排斥感，最多只能接收60％；而真正留存在心，能听懂的只有40％；到了执行时，受执行力所限，就只剩20％了。管理者心中的想法也许是完美的，但在自己传播给下属的初期，就已经不再完美了，下属的执行力会在接受管理者的信息以及执行命令的过程中继续削弱，最后形成了“谬之千里”的“沟通漏斗”。
“沟通漏斗”是无法完全避免的，因为人和人的思想永远不可能无缝对接。但管理者必须尽力避免“沟通漏斗”现象的发生，管理的质量才会得到提升。
想要建立一种能够尽量消除“沟通漏洞”的机制，管理者首先要拉近与下属的关系，建立一套越级机制，让最下级的员工也有机会和最高管理者面对面交流。下面列出的各项，是管理者规避“沟通漏斗”时必须要做到的：
中高层领导间必须知道每位员工的联络方式；
中高层领导不必将联络方式告诉员工，但公布一个网络联系方式给员工是必需的，这是建立和员工无障碍对话的基础；
定期和员工进行网络互动，以增进彼此的了解；
核心员工和管理者之间必须做到无障碍交流；
定期处理电子邮件，并按紧急重要程度进行归类；
除了公司会议室，团队成员之间要有其他沟通场地进行非正式沟通；
团队内部要有定期的沟通见面会；
团队成员要养成主动沟通的习惯；
做好上述事宜后，企业或团队定能形成良好的工作氛围。当团队内部对某件事持有重大异议时，团队成员能将团队利益放在首位，甚至可以牺牲个人利益进行退让，并且这种退让是心甘情愿的。
沟通是一个动态顺序性的过程，可以分为若干个阶段，如果把每个阶段都掌控好，整个沟通过程将是成功的。在工作中，沟通通常会被划分为五个阶段：
第一阶段：确定人选
任务需要人来执行，而确定人选是任务能否完成的关键。根据任务的难易程度以及涉及的方方面面，管理者要在所有下属中找到最合适的人选。只是通过平时观察或下属的毛遂自荐都不是最好的确定人选的方式，就像三国时的马谡，坚定地向诸葛亮请战，诸葛亮因为偏爱马谡，也因为和其他将领沟通不够，错信了马谡，导致丢失了街亭。因此，管理者在为重大任务确定人选时，和相应领导沟通是必须的，不能武断做决定。
第二阶段：委派任务
在明确了工作任务和要委派的人选后，要向被委派者详细说明任务的性质和重要性，讲清楚工作的具体内容、完成的时间，以及工作中需要注意的地方。同时，管理者还要明确授予被委派者权力，但要告知具体权限。在被委派者明确任务后，管理者也不能立即撤走，要与被委派者一起对任务进行整体规划，做出大体的计划，并做好阶段性分解。
第三阶段：明确重点
每个任务都有核心的重点，协助被委派者找出重点是管理者必须要做的，还要就重点进行沟通，最好以书面备忘录的形式备案，以此作为今后绩效考核的标准。
第四阶段：监控过程
在员工执行任务的过程中，管理者要选择恰当时机与被委派人进行沟通，适时给予被委派者表扬和鼓励。如果任务完成得不理想，管理者要帮助被委派者找出是客观因素所致还是主观因素所致。如果是客观原因造成的，就需要适时调整计划；如果是被委派者主观因素造成的，则应做好责任界定，并予以相应的惩戒。
第五阶段：评估结果
评估任务完成的质量，检查过程，发现问题，总结经验。管理者要对被委派者进行表扬，鼓励其再接再厉。
上述五点是工作沟通的五个阶段，每个阶段都要求管理者和下属直接沟通，避免口口相传，因为沟通过程中卷入的人越多，信息的失真程度就会越高。因此，管理者在与下属进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，采取直接沟通的方式，才能收到最佳的沟通效果。
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