程教授的人力资源管理与企业竞争力一课让我学会了很多知识，从选用育留裁到绩效管理。清晰地构建了企业对人管理的体系。
一、人才对企业的重要作用
首先通过美国二战后经济的崛起，引述了人才的重要性。其次是韦尔奇、柳传志、任正非等知名企业家对人才的重视。最后对比日本企业与美国企业的不同以及人均效率水平，证明人对企业竞争的作用至关重要。
二、选人---基础
1.传统方式一把尺子衡量所有的人
粗放，但简约，适合规范化程度低的组织。
二维尺度法
2.现代标准
不同的尺子衡量不同的人，精细，但繁琐，适合规范化程度高的组织。
建立以品德、知识、能力和业绩为标准的人才评价机制，基于胜任力模型的人才评价机制。
胜任力（competence or competency），是与某一具体岗位、职业序列、组织或行业的工作有关的，能区分绩效优秀者和绩效一般者的特征要素，包括相关的知识、能力、技能和其他特征（工作；组合要素）。
选人的标准：
普通岗位：岗位匹配，能认真尽职做好岗位职责
关键岗位和管理岗位：价值观吻合，基本素质好，有发展潜力。
3.面试非结构化面试（non－direct interview）：面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。
结构化面试（direct interview）：结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。
压力面试（stress interview）：目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。在典型的压力面试中，主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。主考官通常寻找求职者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，针对这一薄弱环节进行追问，希望借此使应试者失去镇定。
三、用人---关键
绩效考核五大功能：传导转略、解决问题、驱动枢纽、驱动行为、价值信号
1.传导转略“要什么、考什么”：传递导向
由远及近、由高及低：目标落地
2.驱动行为
明确职责目标
强化责任意识
优化行为模式
3.发现并解决问题
强化问题导向
以考促查
以考促改
以考促合
4.传递价值信号
通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。
5. 发挥HR管理枢纽作用
绩效主义——一切以绩效说了算
优胜劣汰——绩效不相信眼泪
目标量化——不能量化就不能管理
强制分布+末位淘汰： 以区别化的考核实现效率和公平
6.对员工的区别化考核
要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。 最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。
在70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。不应该失去作为中间70%的大多数人—而是愿意提高他们。
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开(末位淘汰)。
团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
7.绩效管理之“难”
战略取向不明、考核取向单一
泛“量化”、泛“客观化”、泛技术化短期功利化、缺乏持续观
工作性质与工作量的难题：干得越多，不见得绩效越高，却可能错得越多
拉开差距、强制分布的水土不服
只考核、不沟通、少参与、没改进
考核的结果没有用（开发、激励挂钩力度弱）
绩效管理本身的效果难评估
直线经理不积极、专业管理干着急
绩效管理之“易”——建立系统套路
从绩效“考核”到绩效“管理”
高绩效从来不是考出来的、是管出来的；
绩效考核是一种周期性的绩效评估活动；而绩效管理是一种持续性的绩效提升和改善过程；前者仅是后者的一个环节；根本目的在于促进员工的工作改进和发展，而非仅仅为了得出某种考核结果；考核结果是为管理目的服务的；要求直线经理发挥指导员工绩效的“教练”角色。
绩效管理不只是“绩效管理专业人员”的工作，人人都是绩效管理者。
高层推动：首先是“一把手工程”
业务认同：直线经理是PM的直接实施者
员工认知：员工自身是绩效的自我管理者
专业支持：PM专业人员提供管理支持
1. 指标开发
“绩效”的层次维度
企业整体绩效
部门/团队绩效
个人绩效
绩效的导向维度
结果导向：“成败论英雄”
行为导向：“努力就好”
能力导向：“有能力、可信赖”
绩效的导向维度，特点：
绩效的主客体维度
任务绩效(task performance)
做好本职、独善其身
周边绩效(contextual performance)
周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作支持、对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。额外付出、共同进步、外部客户、内部客户
绩效的衡量维度
（1）Quantity数量：
在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；
（2） Quality质量：
在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；
（3） Time时间：
规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；
（4） Cost成本：
在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度的指标一般采用费用额、预算控制等表示。
开发绩效指标的三个基本范式：
Top-down: 基于目标体系从上到下分解
Bottom-up: 基于岗位职责自下而上提炼
Horizontal-connection: 基于业务流程横向衔接
2. 实施方法
典型的方式方法 简单排序比较法 平衡记分卡 业绩合同与述职考核 EVA 对标管理
绩效考核的典型方式：
考核表指标考核（《绩效责任书/合同书/承诺书》）
关键事件（ Critical incident method ）
述职评估（经营检讨，与考核表结合，是有益的补充）
节点性述评
谁能够成为评估者？
那些对工作有“direct knowledge”的人
上级/Supervisors
同事/Peers
下属/Subordinates
自己/Self
客户/Customers
基于考核结果为员工提出发展建议、设计“个人发展计划”
IDP 一般内容包括：
个人基本信息
绩效评估结果
素质评估结果
工作经历（组织内、组织外）
过去1年完成的主要业绩
职业目标(3-4年)
重点素质要求
下年度发展需求
发展建议/组织支持
3. 绩效沟通
绩效沟通：作为绩效发展的重要形式，伴随着绩效管理的全过程
针对高绩效者
（1）表感谢、赞经验
（2）问发展、给机会
（3）谈设想、谈思路
（4）表支持、给资源
（5）求建议、留开口
针对有问题者
（1）先肯定、问看法
（2）点不足、给证据
（3）定问题、强聚焦
（4）表理解、提角度/说例子
（5）抚情绪、给选择
（6）提建议、促提高
（7）订计划、提期望
四、育人---目标
1、培训体系基础
2、学习开发方式
3、职业生涯发展
培训层次
--普通员工培训；基层管理人员培训；厂长、处长等中层管理人员培训；高层管理人员培训；新员工培训。
培训内容
--企业文化、经营理念、价值观、团队精神等培训；计划、沟通、组织、协调、领导等通用管理能力培训；生产、质量、设备、销售、IT、财务、物流等专业技能培训。
人力资源部主导的培训
1、新员工培训
总裁亲自讲课，重视。需要关心重视，新人对情况了解，对公司有信心。
工资谁发？员工不懂其中道理，答案各种各样：老板、公司发的，但老师否定。你的工资是用户发的。强调？因为强调以市场为导向、以客户为中心，既然以客户为中心，就要向员工灌输这样理念，反复强调，“溶化在血液里”，从内心接受。既然工资是客户发的，如何对待客户就不用多说了。
第一次讲这个概念时大家觉得新鲜，讲10、20遍后，坚信不移。任何人对客户绝对不会不尊重，用户要求绝不会置若罔闻，更不会为了自己、部门，公司利益而损害客户利益，每个人都知道，工资是用户发的。久而久之，这种思维方式就潜移默化成为每个人行动指南。“笨办法”树立“客户至上”观念。
重视新员工培训。投资值得，投资员工的心。觉得在意、尊重和重视。没有任何先入为主的思想影响下进行培训效果会好很多，“根正苗红”。随后参加知识与技能培训。
侧重于融入公司文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，掌握最基本的工作技能，训练成符合跨国公司要求的员工。
2、老员工培训
一是培养情商，学会与他人合作，在团队发挥作用，而不是单兵作战，学会建立自己影响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人。有影响力的最佳途径是帮助别人，当其他人从你这里得到知识、帮助时，自然就愿意听取你的意见；
二是学习一些管理方面的知识，为将来走向管理岗位做准备。让老员工做出判断：是否适合做管理人员，因为当老员工知道了管理人员都应该做什么时，就会有合理的期望值。
培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基本素质，一旦有机会，这些人就可以走到管理岗位上去。
3、新经理培训
员工角色转换。从优秀员工中选拔出来，某方面很出色，但过去成功可能成为后失败原因。员工自己干活，而经理角色就发生变化，从自己干活到指导别人干活，艰难转变。如果意识不到，不刻意改变，不接受正规培训，很难成为优秀管理者，因为过去自己做事很成功，指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多(开始会觉得部下很无能)，自己干可能一个小时就行了，而教别人干有可能要花三小时，而且干出来的活还不令人满意，但是对于管理者来说，别无选择，如果迈不过这道坎儿，就不适合做管理人员，而只是一个出色员工。很多人都不适合做管理工作。所以培训主要是适应角色的转变，成为称职的管理者。
必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”， “规划与计划工具”，“提供高质量培训”，“战略规划十步法”等。
4、老经理培训
为培养高层次领导者做准备。教资深经理如何管理管理者，管理普通员工与管理者完全不同。用管员工的方法来管理管理者，下级经理会感到没有任何授权，没有任何自主权。
使老经理学会从公司的立场上看问题，从战略高度看问题，而不是从自己小部门角度看问题，为自己部门谋利益，目的为将来承担更多的责任打基础。
传授一些非本专业的知识，如市场营销人员会参加财务、采购、人力资源管理方面培训等，开阔视野，因为惠普相信管理者越往上走越需要综合的知识，需要对其他职能有所了解，需要有全局眼光。
课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”，“管理流程”，“质量成熟度”，“非财务经理的财务课”，“领导艺术”等等。
5、公共培训
新、老员工，不管什么部门、什么岗位，都可参加。
“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。所有员工具备基本知识。
培训不免费，各部门掏钱上课(通过内部结算体系支付)，员工参加任何培训，都必根据人力资源部的课程预报填写申请表，在得到上司批准后才能向人力资源部报名。人力资源部在收到员工的报名表后会与员工的顶头上司确认，然后安排员工培训。
每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，有时员工一年的培训费比工资还要高。过去惠普一直这样运作。每个部门在年初就要制订年度预算，包括员工培训的费用。
五、留人---激励
1、总报酬的含义
总体薪酬（total rewards）是员工从组织获得的可感知到有价值的所有货币性报酬与非货币性报酬的总和。是任何有助于组织吸引、保留或激励员工的有价值的要素，都可以算作总体薪酬的内容。
外在报酬（Extrinsic Compensation）是企业对员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的报酬，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇。
内在报酬（Intrinsic Compensation）是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如富有挑战性、具有趣味性、个人成长和发展机会、能够参与决策管理、弹性的工作时间等。
2、留人的措施：
待遇留人——物质激励
事业留人——工作激励
感情留人——精神激励
环境留人——文化激励
