01
波特五力模型运用于泰岳集团汽车模块
一、现有对手的竞争
就汽车行业来说，首先是来自于同品牌间的竞争，信息时代信息无界限使空间不再有界限，同品牌之间的价格竞争、无区域边界，是汽车经销店的第一竞争对手。
利用波特五力模型，对于第一竞争对手分析如下：
1.供应商：
相同的供应商、对于不同的合作伙伴，给予的采购政策不相同；在厂家层面，品牌战略合作伙伴，将享受不同的优惠政策；
员工是企业的第一生产力、老员工更加有利于企业凝聚力，好的员工保持计划，应列入竞争利益获取中一个重要组成；
形成集团联盟，使其它供应变的质优价廉，节约成本，集团化采购也将是面对竞争，在供应商板块所能改善的重要部分。
2.替代品：
集团内形成各品牌联盟、如集团BDC，充分利用各店资源整合优势，使客户购车、集团品牌无界限、置换、升级等多项服务组合，让自己集团内的产品，成为客户某一品牌选择失败后的替代品、保证客户资源不流失。
3.买方：
客户的挑剔、使我们不断总结经验、前行、提供更多更好、更优质的服务。
4.潜在进入者：
集团战略化投入、地方垄断。形成战略联盟、强强联合。
二、对于第一竞争、我们最重要的
1.不断创新、为客户提供更多选择，让客户忽略价格等其他竞争因素；
2.提升服务质量、提升客户满意度，让市场宏利冲淡消费者其他考虑因素、客户不流失；
3.不断改善内部环境；
4.通过对手的学习、不断从中获得自身的行业壁垒，使本身更具竞争力。
三、汽车行业除同品牌外、当地市场竞品的竞争应该算做第二竞争对手
1.品牌价值不同、客户也有不同的认同；
2.不断推陈出新、提升店面内容、提升本地竞争力；
3.有序合理的同行业竞争，不断使竞争对手更强大，获得更大的当地市场宏利；
4.不断的创新自我，有别于同行的，无法模仿的优势；
5.强强联手获得更多市场份额，如可口可乐与百事可乐的竞争、最终导致非常可乐的消失。
其实，面对竞争最重要的是找到属于自己公司的核心竞争力、核心竞争力要独有、无法模仿。
泰岳集团汽车板块核心竞争力
1.集团化优势产品线长，品牌联盟势在必行，而且是当地其他经销商当前没有的优势；
3.联合活动、节约费用；
还有很多需要我们不断维护、不断开发的核心竞争力。使我们在经济大潮中、不断更新、不断提升。当然通过五力模型、还有很多点可以分析、运用、将不一一阐述、从工作中不断学习、改善。
02
战略管理学习心得
10月25日-26日泰岳讲堂第四讲刘刚教授的《战略管理》，我从中学习到 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、 市场营销、生产、人力资源或者信息系统。而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景，企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。
一、 战略与战略管理者
战略：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。
二、 战略分析
核心竞争力又称核心能力，是企业长时期形成的，殖涵于企业内质中，超越 其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能 力与知识；其特点为：时间性、不易模仿性、价值性、延展性。
三、 战略选择与创新
对应于SWOT分析里的机会与威胁。波特五力模型对于我们对具体所在市场 的具体环境提供了一个科学的工具，让我们可以客观的分析现在的处境，从而更 好地制定对策。
四、 业务层战略
1.总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的团队，在经验的基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小服务、销售、广告等方 面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服 务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。 该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势， 诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生 产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。
2.差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具 有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司 在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积 极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领 先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活 动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴 随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3.专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区 市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别 化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为 某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑 这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手 们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别 化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使 其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威 胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然 地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并 一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于 极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了 “打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。 而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同 样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战 略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状 态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定 会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对企业发展和管理理 论研究的进步，都做出了重要的贡献。
五、公司层战略
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自 己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一 体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
1.多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除 了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道， 如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、 市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、 无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、 清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企 业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途 径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一 个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品 的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞 争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有 率的目标。
2.集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略 的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化， 只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的 竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目 标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他 细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
六、战略实施
成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施） 总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓"自上而下"主要是指，战略 目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。 所谓"动态"主要是指战略实施的过程中，常常需要在”分析-决策-执行-反馈-再 分析-再决策-再执行"的不断循环中达成战略目标。
七、战略实施的模式
在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式，分别为：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
折叠指挥型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实 践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确 定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：
1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战 略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结 构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营 程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。
3 .本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手 中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。
4. 本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常 常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一 定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的 总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强 制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神， 甚至会拒绝执行战略。
折叠变革型
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总 经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机 构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控 制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往 采用以下三种方法：
1 .利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重 点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保 证企业战略的实施。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥 型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影 响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的 组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环 境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应 该避免采用不利于战略灵活性的措施。
折叠合作型
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略 实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其 他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实 施的过程中做出各自的贡献。
协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参 加的"战略研究小组"，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在 统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支 合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。
合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接 近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考 虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产 物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的 区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
折叠文化型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施 活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思 想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的 实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工 都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作， 使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
文化型模式也有局限性，表现为：
1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很 难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型 企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。
2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此 付出代价。
3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿 意放弃控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
折叠增长型
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战 略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方 向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方 案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而 是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：
1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松 的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。
2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组 织成员。
3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的 制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种" 最佳"的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。
4. 企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经 理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
八、战略控制
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达 到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：
(1) 制定效益标准。
战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根 据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定 的计划，找出企业需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。
(2) 衡量实际效益。
战略控制主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和 处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为 了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证 衡量的有效性。
(3) 评价实际效益。
用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形 成差距的原因。
(4) 纠正措施和权变计划。
考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外 部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然， 当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
1. 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的 控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略 实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可 少的。
2. 企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控 制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相 反，则只能做出较为稳妥的战略决策。
3. 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略 决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合 实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4. 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策 奠定良好的基础。
汽车板块总经理——成晓莹
