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波特五力模型分析泰岳集团所面临的行业竞争环境
五力分析模型是由美国著名教授迈克尔被特提出的对企业战略制定和竞争战略的分析，分析客户的竞争环境，对各类行业产生了深远影响。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
供应商的讨价还价能力：
我集团奔驰板块，供方能力实力雄厚，奔驰，德国百年汽车品牌，汽车文明的先驱者与引领者，被认为是最成功的高档汽车品牌之一，其登峰造极的技术水平、精湛过硬的质量标准、推陈出新的创新能力以及一系列经典轿跑车款式令人称道。
梅赛德斯每年全球产量超过100多万台，其全球统一采购体系及规模经济使得该品牌对上游供应商有很大的控制权，再者，梅赛德斯产品优势、品牌影响力及业务快速发展也确保其供应商有长期稳定的利润来源，从而宁愿以较低的讨价还价能力来作为交换，这使得梅赛德斯在市场的价格竞争力得到提升，利润较同行业也相对较高。
奔驰品牌的口碑，我集团合作的供应商的能力显而易见，厂家的激励政策总体来讲较为合适，近两年产品竞争力良好，为更好的完成厂家激励政策，需努力达成各项指标。内部团队不断讨论，增强团队能力，相互配合，各部门之间互帮互助。厂家会议精神的领悟，分析其目标，与周边至全国经销商一同沟通学习，保障本公司与供应商奔驰厂家的高效沟通及达成，实现利润最大化。
购买者的讨价还价能力：
梅赛德斯采用的是统一定价的模式，而且得益于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，而且作为高端用户，一般对价格不是很敏感，并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场的供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于供不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能力，对我集团奔驰品牌销售提供了良好的保障。
潜在竞争者进入的能力：
在东营当地的豪车领域，一直基本由几个国外汽车品牌独占，如奔驰、宝马、奥迪、 雷克萨斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批量生产的顶级豪华汽车品牌，如法拉利、保时捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场，必须投入大量的研发资金开发新车型，还要承担新车型不被市场广泛接受的风险，因此很少有潜在进入者威胁到这几个豪华竞争品牌的地位。
我集团奔驰品牌，一直努力，在集团的监督领导及各店的共同努力下，不断提高自身努力，从展厅环境，服务意识及员工能力上都有着较高的标准要求，较同行业高端品牌上有一定的竞争优势，奔驰品牌将继续努力，严抓管理，不断创新，始终保持行业前列。
替代品的替代能力：
东营作为一个汽车高速发展的市场，现阶段不存在替代品的问题，汽车是现阶段中国消费者重点关注的消费方向， 所谓有房有车是当地消费者的心理写照，总的来说，奔驰在东营的竞争能力还是比较强势的，所以替代品对汽车行业暂时不会造成威胁。
主要竞争敌手分析：
最后是主要竞争敌手分析，奔驰轿车在国内的三大豪华轿车品牌中排行第二，仅次奥迪，超越宝马，从产品更新及客户认可度上，奔驰近几年有突飞猛进的进步，奔驰作为历史悠久和世界知名的豪华车品牌，无论是从技术上还是从概念上都引领着豪华车型的发展，具有很强的品牌影响力。
2017年，中国成为梅赛德斯-奔驰全球首个突破60万年销量大关的单一市场。梅赛德斯-奔驰以出众的产品、服务以及品牌体验获得消费者的信赖，智能互联、自动驾驶、共享出行、电力驱动，这些趋势正在重塑出行行业的未来，通过这四大领域的智能整合，为客户带来便捷、安全、舒适的出行。新一代S级轿车和E级轿车凭借先进智能驾驶辅助系统，成为各自细分市场领先的智能座驾。
全新智能数字大灯为驾驶辅助系统提供视觉支持，通过先进的投射功能为驾乘者和交通参与者带来了更多安全。在东营市场上，奔驰销量没有让集团失望，达成厂家的目标，远超宝马销量，奥迪品牌销售虽高，但其产品地位已趋于中高端市场，与奔驰宝马高端市场存在差距。
总体分析泰岳集团：①我集团人力资源优势，公司的员工素质都很高，拥有完善的培训机制。人员流动性和员工年龄结构比较合理，并且有着良好的上下级沟通机制。②公司营销方面的优势，公司市场营销部门人员配置齐全，能够涵盖所有经营的业务范围，并能定期对销售情况进行分类和汇总。③成熟的业务人员以及管理系统，业务人员都具备三至五年的相关工作经验，无论是财务以及风险控制部门、市场及销售部门还是售后服务，对本部门的业务都非常的熟悉，总体概况优于宝马奥迪。
战略管理学习心得
刘教授讲课内容充实，理论紧密联系实际，具有很强的前瞻性，对于实际的管理工作非常有帮助。课堂案例讨论组织得很有条理，由浅入深，由易到难，特别是每次案例讨论的最后几分钟，刘教授作案例点评非常精辟，能够总结出很多我们所忽视的问题。
缺乏战略管理理念的企业不可避免地将会陷入短期经营行为的泥潭，承受着更多、更大的经营风险!在竞争激烈、利润微薄的今天，正确理解和运用现代企业的战略管理体系，无疑是企业实现持续、稳健发展的必然抉择!
参加完刘刚教授给我们培训的当今企业战略管理方面的思想、方法和趋势，我可以系统地了解竞争战略的相关知识与基础理论，熟练地掌握竞争战略的基本原理与方法，树立战略管理的思维，提高运用战略管理的相关理论与方法分析和解决竞争战略问题的实践能力。
课程开始前刘教授给我们提出了一个问题：大家都在努力，但企业的绩效却很差，最终的结果不理想，出现这种情况的原因在哪？大家分析讨论得出以下结论：1、企业没有设定战略;2、制定了战略却没有落实执行;3、战略方向不对。
通过刘教授的分析，我们深知只有符合战略的市场机会才会成为企业机会，正如刘教授所讲的“打麻将”案例：战略就是看住上家，防住下家，盯住对家。事实上，我们在收集信息、内外部分析等过程中看到的只是一些表面现象，不能发现实质性问题，最后导致企业的发展只能随大流，不能培养出核心的竞争力及核心经营要素。要走出这个“怪圈”，就必须正确审视战略，开辟出一条属于自己的路，把战略管理落到实处。
刘教授还给我们讲了一个印度人抓猴子的故事，这个故事因为猴子贪婪，舍不得放手，最终被生擒。通过这个小故事，我们悟出了：正所谓舍得，舍得，有舍有得。比如这个“人”字的内涵，一撇一捺即“人”字。“撇”与“捺”是对立统一的辩证关系，既要放得开，又要收得住; 既要学会放弃，又要懂得坚守，这样才能做一个真正意义上的人，奉劝我们就是要既能“撇”得开，又能“捺”得住。
战略是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种认知和战略意识，老板要求我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要。但是，我们会经常陷入到以下几个误区：将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知，战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让员工无所适从；将战略设定为一个空的，大的理想，无法执行等。
针对这些现象，结合此次的培训我懂得了其实很关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业是需要具备管理的全局观的：
(1)、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;
(2)、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;
(3)、战略下的战术策略则需要通过每一个季度、月度的工作重点、要求，即每一个战斗来完成的。
经过对企业战略概念的基本学习，如果一个企业要建立适合自己发展的，合理的战略，要经过多方面的分析，包括对自身、对自身所处环境的分析，举证找出能够说明战略的可行性，并作出结论分析，这对我们在制定未来几个月、几年的发展规划有重大的意义，我们在将来制定目标计划的时候，就可以根据自己具有的优势和劣势，所处的环境，在这个大环境中有多大的水平，制定出属于自己的，适合自己的目标计划。
企业想要立于不败之地，必须明确自身的发展重点是什么，从而规划出具有全局性、指导性、长期性、实施性强的企业发展战略规划。企业战略是企业所有人行动的指南针，努力的方向。如果一个企业缺乏战略，就像盲人行走在沙漠中，迷失了方向一样。
公司的战略目标确定下来后，应该让每个员工了解公司的战略，明确自己的努力方向，所做的工作更切合公司战略目标，公司员工对企业未来发展可以提出建设性意见。
其次，分解执行。企业的生命力就是企业的执行力，提高企业执行力是利润倍增的重要保障。通过对企业战略管理与执行的同时，大家都能明白工作的重心制度，在工作中形成良好的制度感，高度的责任感，细心，用心完成工作，形成系统化。
最后，战略执行、制度执行过程中，遇到问题，解决问题的思路和采取的方法。在企业里，可以通过业务看风险，通过风险看管理，通过管理看机制，通过机制看战略，发挥自己的岗位优势，建立公司战略执行、战略实施的顺畅机制，使战略落到实处。
以上是我参加此次战略管理培训的心得体会，以后还要加强这方面学习，增加战略认知度，将所学的知识加以运用，真正做到学以致用，为集团发展贡献自己的微薄之力。
东营泰岳星徽总经理-赵焕恩
