戴维·尤里奇系列︱《HR From The Outside In》中文版推荐序：HR转型4.0- 大数跨境

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戴维·尤里奇系列︱《HR From The Outside In》中文版推荐序：HR转型4.0

达能人力资源集团

2016-07-19

导读：引言本篇是康至军先生为《HR From The Outside In》最新中文版（《高绩效的HR（珍藏版）》

引言

本篇是康至军先生为《HR From The Outside In》最新中文版（《高绩效的HR（珍藏版）》）撰写的推荐序，简明扼要地概括了尤里奇关于HR转型的四层理念，便于您对尤里奇的思想有整体把握。

HR转型4.0

HR转型1.0

从关注活动，到关注成果

当年，“炸掉人力资源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸弹，引起强烈反响。争论者分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。关键时刻，尤里奇站了出来。在对形势一番分析之后，尤里奇找到了突围之法。

通过重新界定问题，尤里奇巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他指出，是否废除人力资源部门的问题，讨论价值不大；同时，他提出了一个替代问题：人力资源部门如何才能真正创造价值？

他已经想到了一个让众人折服的答案：若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。

此言一出，语惊四座。事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。

尽管没有考证，但我们可以大胆假设，尤里奇一定是受到了德鲁克的启发。一句“你的成果是什么”，奠定了尤里奇的大师地位，也惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR专业人士。

戴维·尤里奇没有仅仅停留在理念上。在对惠普等优秀企业的研究基础上，尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。

这一四成果/角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果/角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。

HR转型2.0

价值是由客户界定的

仅仅关注成果是不够的。

德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太“热衷于推动他们的套装计划。”也正是这个原因，职能部门往往带着“官僚”的烙印，被业务部门敬而远之。

另一位管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，“都应该是向管理层提供专业协助”。

麦格雷戈指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。

“最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。

“对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。”

HR转型3.0

业务是HR工作的起点

但不久之后，尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。

那些忙着“满足客户需求”的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。

对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。

因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

现实中，存在很多“伪人力资源转型”：

HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。

HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份(因为这个月HR比较清闲)形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。

HR转型4.0

由外而内的视角

德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是“我们的事业是什么。”他进一步指出：

“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

我们依然可以大胆假设，尤里奇再度受到德鲁克的启发。他对于这个理念表现得甚至可以用狂热形容：先是将“由外而内重建HR”作为新作的副标题（《HR Transformation - Building HR from the Outside In》），后来则将其干脆作为本书的书名（《HR from the Outside In》）。

尤里奇认为，这是HR转型的新层次。“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

这让我想起了龙湖集团CHO房晟陶离职时，董事长吴亚军女士撰文回忆龙湖的发展，并提到房晟陶做出的最大贡献之一，就是提出了跨区域发展的建议。而促使吴亚军拍板的重要原因，是房晟陶告诉她，一个跨区域发展和布局的公司，未来将会得到投资者更多的青睐。

二十年来，尤里奇执HR转型之牛耳。在本书中，尤里奇正是以“由外而内”的理念为基础，结合扎实的全球调研数据，阐述了高绩效HR应当扮演的六种角色。这些扎根于实践的研究成果，会让优秀的HR百尺竿头更进一步，也会让志在成为业务伙伴的HR少走一些弯路。

新校译版本的推出，尤其要感谢以下朋友：

电力出版社出版公司总经理李卫东先生。通话中对本书初版提出了事后看来有些吹毛求疵的意见，但李卫东先生表现出的气度令人钦佩。没有李卫东先生持续的关注和大力的支持，就没有这个新版本。

本书责任编辑刘红强先生。在校译的全过程，刘红强先生都全力配合。正是仰仗刘红强先生的支持，我们才能够在短短的时间内，为读者奉献一个更好的版本。

校译团队的全体团队成员。通过微信公众号，我们很快找到了一大批志同道合的朋友。在曾佳的领导下，素未谋面的小伙伴们，分工协作、有条不紊，在短短时间内完成高质量的校译工作。

限于时间和能力，新版本肯定依然有很多不足。如在阅读中发现有问题的地方，请不吝与我们留言联系。微信公众号：HR转型突破。

— END —

作者︱康至军

编辑︱刘丽君

【声明】内容源于网络

达能人力资源集团

达能秉承“作为人，何谓正确”的经营原则，以“人”作为事业的根本，透过为劳动者和客户提供向上向善的产品和服务，着眼于长远、躬耕于价值，致力于成为员工幸福、客户感动、行业领先、社会尊重的百年幸福企业。

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