与许义老师《新旅游2》对谈，未播出的内容

首先不是能力，首先是热爱。

能力是在热爱的驱使下不断学习不断积累体感形成的。

在热爱这个前提下，最重要最底层的能力是学习能力，而我个人的学习，主要集中在4个方面。

第一类学习，是学习“知行合一的能力”

我们是个学习型组织，花了10年时间学习训练反思，来优化自己的思维方式和行动方法。通过不断观察自己、不断复盘做事的思考过程，来让自己能够在基本的职业力上知行合一。

第二类学习，商业基本常识

很早我们就学习互联网游戏的设计思维、梁宁老师的互联网产品思维、各种品牌定位理论、结构化表达、消费社会变迁、混沌学园里相关老师的课程，这些商业产品通识是帮助我们从原理上看清自己做事的本质，不断学习跨行业的知识，来迁移到自己做产品的能力上。

第三类学习，针对自然资源本身的开发价值，要积累多元视角下的价值判断依据

我们也去不断学习森林医学、环境心理学、动植物学、生态学、农业相关的知识，积累了这些知识，我们再看自然资源就有了多元视角，知道它的优势是什么，可能利用的多重价值是什么。

第四类学习，是保持观察和思考来理解社会现象。

不断更新自己对消费行为细节的理解。追根问底，去弄懂为啥大家爱打卡、为啥要晒、为啥要边看剧边刷弹幕等等。

除了能力，还不够。

从能力到商业的成功，中间需要一个杠杆。

我觉得我们还有一个放大能力的优势生态位，是我们专注自然文化体验，都是小单品小单品的做，在一个文旅项目的基础盘上做内容增量。

这样我们就能发挥我们挖掘文化之魂、讲故事的核心能力，然后我们在运营的过程中，又可以发挥学习能力，不断观察、复盘、在本质上积累自己在细微之处的认知洞见，不断迭代产品，不断优化自己的商业模式。

02 

今天具备这些能力的公司我观察到好像不多

具备这些能力的好像都在个体，是这样吗？

我们现在做的三大业务，新策划（自然资源开发策划）、新设计（自然体验业态设计）、新运营（自然体验活动运营），形成了一个文旅专项产品的开发运营全链条。

因为切口足够小，所以即便是一个全链条，这个系统我们也能HOLD住。

我觉得不是我们能力强，而是我们比大多数人做的事情更小。

过去文旅行业在文旅目的地的整体开发运营上，呈现2个特点：

第一，都是一下子上一个几十亿、几个亿的项目，生产过程很复杂生产周期也长；

第二，过去是注重建设，轻视运营，所以大家都在大规划、大设计、大工程、大招商上积累这些单点的能力。

反而，我们因为小，每个环节都做，原来只做策划、设计、小装置和小工程，后来运营也做，现在形成了一个专项产品的全链条。

其实，单独把其中的每一个环节拎出来跟别人比，我们不见得比得过人家，反而是联合起来跑通才是我们暂时领先的。我觉得大家只要用心，加上时间，都能做起来，也肯定有人比我们做得好，只是我还没有遇见。

03 

今天文旅规划设计院、建筑景观设计院的生意也受到一些挑战，这背后的原因是什么？

宏观上，是经济结构调整带来的。

规划设计院是传统基建的必要生产参与者，过去文旅规划院和建筑景观设计院跟随城市化、文旅地产的扩展赚了很多钱。现在，经济增长点不在于基建投资拉动了，要拼消费，拼消费就是要把精细化运营搞起来。

过去也确实建了很多项目，我个人没有数据，但是我感觉文旅行业投资早就过剩了，现在要解决的问题是存量资产盘活。

微观上，在当下运营盘活为导向的逻辑下，什么是好的规划设计，判定主体变了。

过去是政府主要领导、开发投资业主来决定规划设计好不好。

现在是运营企业，因为设计最终是要为运营服务的。

因为判定主体变了，所以没有拥抱运营方的中小设计院就比较被动。

据我所知，好的运营企业，现在去和地方平台公司合作去经营盘活一个项目时，都是自带自己长期合作的设计团队的。这样其实是对的，因为运营方牵头做规划和设计，能够去很高效的整合优质资源，还能少做无用功，对设计落地结果进行运营兜底。

这是一种正确供需逻辑的归回。

过去3年，地产衰败直接影响到很多文旅规划设计院、建筑景观设计院的业务。

我们这个小团队前身也是从规划设计院出来的，我们的转型，会给大家一个新的看见：那就是真正向内看自己的比较优势是什么，把自己变得足够小，去不断地与人建立共赢合作模式，这个过程中一定会找到这个行业里的生存机会。

设计院也应该换种视角看自己的设计师，设计师不是负担，他们都很有才华，他们的审美又普遍高于经营者和消费者。

我倒是觉得，设计院可以考虑把设计师变成主理人资源，去释放他们的才华到项目运营上去提供一些服务。

过去20年大家都在赚轻松的钱，以后不是没钱赚，而是赚钱要更辛苦了。

下场干运营或者和干运营的一起干，把做乙方积累的研究能力、营销能力、文案能力投射到运营上来，才有出路。

以后，咱们都要学习适应灵活赚小钱，慢慢变富的节奏。