这篇还是想谈文旅运营企业「持久竞争力」这个问题。
我觉得不管是个体还是企业，竞争力持久，都是因为自身不断超越自己。
跟着宜家/迪士尼，认清结构竞争力
宜家从2020年开始就在中国走下坡了，很多商业评论都在唏嘘宜家跌落神坛了。
我却要唱个反调：宜家在中国所取得的成功，到今天依然值得中国的文旅企业学习。
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宜家，作为全球最大的家具零售商，拥有350多家门店遍布全球，每年吸引超过930万次的门店访问量，销售额高达476亿美元。《家居指南》的发行量更是堪比《圣经》，达到了2.1亿读者。当我回想起宜家在一二线城市的风靡，脑海中浮现的是那些价格亲民的家具、舒适的样板间、美味的1元冰淇淋以及随手可得的设计工具。
国内一些企业试图模仿宜家的模式，开设量贩家居广场，却发现维持低成本并非易事；也有企业推出了体验式的样板间和1元冰淇淋，但并未能培养出忠实的粉丝群体。
为何宜家在众多槽点中依然能够成为新家居生活的代名词，而非仅仅是一个家具卖场？
这是因为宜家构建了一个强大的系统竞争力。
宜家的竞争力源自三个业务板块之间的飞轮效应——
模块化设计标准
全球家居文化工作团
特许门店系统
这种效应来源于亚马逊的商业理念，即企业的各个业务模块相互推动，如同咬合的齿轮，一旦启动，便形成强大的动力惯性。
宜家的模块化设计标准是其低价策略的基础，而全球家居文化工作团则通过用户调研，提升产品的文化价值和客户忠诚度。基础客户的增加，又推动了门店网络的扩张，进一步增强了产品低价的控制力。
如此，一个系统就这样转动起来，除非在这个系统外有一个更大的颠覆性要素变化了，导致这个系统不WORK了，否则，宜家很难被对手打败。
确实，宜家当下的落寞并非飞轮系统不好，而是外部环境发生了巨大变量。中国人的审美经过10年传统文化复兴运动的洗礼，在新生活家居的认知上开始有了多元的、新的价值追求，宜家的审美领导力下降了。
相比之下，我们多数文旅企业往往只专注于单一项目的建设和运营，做旅游就是单纯只做旅游，只盯着单点项目发力，总在“创新项目、被抄袭、再创新再被抄袭“的低水平赛道上疲于应战。
真正的竞争力，不是由单个爆款项目构成的，而是由一个系统产生作用，在游客心里形成了体验满意度、更形成了信任和文化价值观认同，只有这样，才活得持久。
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也许，你会觉得大多数文旅景区不可能构建像宜家那样量级的系统。
但你有没有想过，麻雀虽小五脏俱全。
只要是系统，再小都是系统在产生竞争力，单点项目规模再大，和系统相比，都不是一个物种，生命力是不一样的。
再以迪士尼乐园为例。
迪士尼是世界主题公园的顶流，让我们大多数人望尘莫及。
这种顶流的结果，不仅仅是乐园设计得好，其实也是一个系统优势构建的结果。迪士尼的商业帝国横跨了公共媒体、电影娱乐、旅游度假、特许消费品、游戏网络等多个业务板块，几乎是一个巨型飞轮系统了。
这个飞轮系统的演化，有个轴心，是围绕着迪斯尼自身的能力圈电影娱乐生长起来的。遍布全球、常胜不衰的迪士尼主题乐园，只是在其原有能力圈上生长起来的延伸能力，游戏、玩具消费品等商业模块因为具有足够竞争力，反过来也能给迪士尼乐园带来不断提升体验服务的能量输入。
目前国内主题乐园还没有任何一家有实力去定制游客智能手环，给游客量身定做体验地图，但迪斯尼早在2014年就有了。
大多数文旅企业无法成长为迪士尼、宜家这样的巨头，但我们至少应该追求在成为自己的道路上活得更久。
其实，核心能力可大可小，关键在于你是不是站在长远视角看问题，文旅开发是个跨界的整合工作，从自己熟悉的领域衍生出电商、知识付费、教育社群等商业模式，是我们文旅景区老板需要具备的战略意识。
身边的旅企案例：结构竞争力 PK 产品竞争力
目前，我以咨询顾问、运营内容伙伴的身份，正在深度服务2家文旅企业，一个是中汇文旅集团、一个是十里芳菲的母集团杭州象外文旅集团。
当我比较这两个企业的竞争能力时，我发现，前者还是传统的文旅运营企业，但后者是构建了飞轮系统的文旅企业。
十里芳菲这个品牌诞生于2018年，创始团队是花间堂的运营团队。他们在不同阶段成长培养起来了三大核心能力，这三大核心能力也分别对应了三大业务板块。
①生活美学的设计能力 → 芳菲合宿为代表的精品度假业态集群（酒店+餐饮+文创）②活动体验设计组织能力 → ALOR学园（文化活动+教育培训）
③基于高质量内容的社群运营能力 → 芳邻汇（芳菲社群+蓓蕾学术假期）
这三大业务板块，构成了十里芳菲飞轮结构的雏形。
飞轮是这样转的——
因为芳菲有稳定的社群粉丝，都是和创始人有各种交集的高质量客群，大家平时的交流会不断带来ALOR学园的新活动、新课程；
ALOR学园的内容，又不断带来芳菲合宿等业态的酒店、餐饮的营收，酒店餐饮所创造的稳定现金流又反过来促进芳邻会社群运营的投入，住客新增量又会转化一部分会员粉丝加入到ALOR学园中。
行业内大家都羡慕十里芳菲的赢利结构，客房3：活动3 : 会议3，可是自己去做却做不到，因为没有结构。
其实，芳菲的竞争力飞轮结构现在已经升级了，因为芳菲又长出了农业科技、文创开发的新能力，让这个结构更加稳定、高效，我之后的文章再讲。
再看我的另一个业主，是一个很典型的传统文旅投资及运营企业。
集团旗下很多泛文旅业务板块，温泉、农场、研学、通航、主题公园.......因为项目多，每年营业额也是轻松破亿的。
但我必须很诚实的说，这家企业的各个业务板块之间无促进关系，系统内还相互竞争。
董事长之前一直问我，我们为此还做过一次高管复盘会，来分析究竟他们的核心能力是啥。但我也是最近想明白的。其实，这家企业的竞争力不来自自己的组织能力、业务模型，而是在于旗下项目的资源品类开发门槛高，再加上篮子里的鸡蛋多。所以，比较抗打。
点击链接，可观看了解这家河南优秀旅企
我想我的这个业主是国内大部分文旅企业的缩影吧。但他们的日子，冷暖自知。
我觉得其实活得好不见得活得不累，毕竟靠产品来跟人家单挑，不容易。
文旅项目的开发和运营有个特点，那就是重资产+资源依赖性高，市场对产品的淘汰周期相对慢，除非出现资本扎堆集中开发的情况。一般情况下，亿级投资的项目，一旦做了，很难说同一个地方马上会有更高投资量级的大项目，哐哐哐不停问世的。
我很喜欢这样比较观察，有时候觉得很有趣，做企业就跟做人一样，每个人都有不同的活法。
我深度接触的2个文旅企业，一个相当于进场早、家里矿多，一个相当于极度聪明一直在积累内生动力。但是我觉得并无好坏之分，因为把企业做起来就不容易。但我觉得有价值选择之分。
每个文旅景区背后的投资商、运营商，都有自己擅长的能力圈，在自己擅长的业务领域去挖掘产品价值链，延伸彼此赋能的业务板块，不断扩大商业模式的结构范围，这是一个我个人比较喜欢的长期主义做法。
关于文旅企业的持久竞争力、核心竞争力，你有什么观点，欢迎留言。
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END
作者丨喜乐多 （ID：tianshio511）
乐趣在于，发现下一个新问题可以进行思考。
独立文旅策划师
十里芳菲生态合作伙伴【花信风人文地理经营所】主理人，探索在地风土资源内容共建式OEPC
杭州象外文旅集团张蓓美学工作室核心研究成员，主笔多个十里芳菲品牌投资项目策划。
#商业运营实践
做为花信风人文地理经营所主理人在杭州西溪、井冈山钓源古村成功打造并经营了“花信风自然学堂”项目，入选中国农民研修院-农学谷乡村商学院课程案例。2019年-2022年担任河南中汇文旅集团经营转型顾问，辅导企业对忆江南旅游度假区业态更新，落地了联合运营项目星儿湿地研究所、鸭鸭博物馆、小莓好度假农场魔法课堂，实现年营收翻倍目标并荣获2021年中国文旅生产力TURE大会最佳运营奖。2023年做为济南园林绿化局顾问，参与推动公园+运营转型的策划、项目设计等工作，主创了济南第一条自然观察径示范项目，成为山东省森林文化周最受媒体瞩目的新业态。
#行业研究
2011年至今深耕研究自然资源的福祉化开发与产品设计
2012-2021年间曾任北京京都风景生态旅游规划设计院前副院长，主笔地方标准《自然教育标识系统设置规范》、《海峡两岸共通 森林康养目的地分类与评估（2023）》，主导完成《北京市自然教育供给侧调研报告（2018年）》、《北京自然教育发展白皮书（2019年）》，主编京都风景设计院出版物《自然教育基地实操指南》一书。
2011-2012年间曾任中国科学院地理所《中国生态旅游》创刊期成员，采访过戴斌、郭来喜、陈田、刘家明、李文埕等30+中国知名专家学者。
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