2020年，对于京都风景来说是最特别的一年，我们终结了运行10年的组织生产机制——金字塔式生产，开启了“铁三角”式生产模式。
金字塔生产方式，就是接了一个规划设计项目单后，根据项目合同内容安排一个有类似项目经验、综合能力较强的项目经理，带领几个规划设计师来完成，项目经理主要承担项目构思、组织研究或设计、与客户沟通、项目成果汇报等多个任务，项目成员基本上是等着被分配任务干苦力活。
金字塔生产方式的特点是以能力梯队来划分的组织结构，它的优势在于工作流程可控、以拿到一个漂亮、完整的咨询方案PPT文本为导向，在不太追求规划咨询是否落地的中国市场，这是规划设计院主流的组织生产方式。
而2020年，京都风景借鉴阿里“铁三角”的组织生产模式，设立了“铁三角”机制，果断让所有员工都上前线、直面客户。每个项目组不按能力梯队来组合，由客户经理、洞见经理、交付经理组合成的“铁三角”是基本生产单位。
三人在一个项目中，动态地在不同阶段来承担某一个关键角色，同时彼此又是互相支持的队友，三人一同直面客户为客户负责，遇到超出三人精力、能力的问题从团队外部进行采买。
这样做的目的，只有1个原因——端到端为客户真正解决问题。
因为京都风景不是一个满足于“做漂亮本子”拿咨询费赚当下好处的组织，我们一直主张要走正道，做规划设计要深入了解客户的本质诉求，把所有努力都做功在客户的真问题上，哪怕我们给出的答案不是最优的，但真问题一定要找到对客户就是最大的负责，因为真问题是灯，能照亮寻找答案的路。
因此，这就需要我们的组织首先不是具备做PPT、画图、建模的生产能力，我们需要一支未来军队——每个人都具备好好思考、拥抱不确定性、自主学习、不断与外界交流沟通获得生长动力的能力和热情，这只未来军队不仅能匹配当下文旅咨询设计业务对组织的要求，还能匹配未来组织战略转型的要求。
于是，“让每一个员工，在前线的战火中快速成长”成了2020年组织变革的重大决定，我自己理解这相当于通过改变生产关系来释放生产力。
金字塔式的生产方式，项目经理的能力就是天花板，项目成员不直面客户总觉得自己只是在完成项目经理交付的任务。但是，铁三角模式，让过去一个项目经理的角色被三个项目成员来分别承担，大家背靠背去为了同一个明确目标来努力战斗。
可是，不是所有人都准备好了上前线，过去一年的果断改革，让团队成员承担了巨大压力，组织内部的管理张力也空前膨胀，刚到年底就离职了4位小伙伴。我们曾经以为这样的改革让组织撕裂太过头，造成元气大伤。
但在2020年的年终分享会上，虽然每一个分享的小伙伴都哭得稀里哗啦，但从他们的话语中我却看到了破茧成长后的力量、自信和勇气。
忍不住精选了一部分的发言内容，分享一下对小伙伴们的欣赏。
邓婕
23岁 京都工龄2年 体验景观设计师 过去一年承担交付经理角色
重新理解设计，设计成果不是设计师一个人的表达，而是很多人共同付出的劳动凝结。当问题和目标明确时，我能意识到自己在哪方面的能力经验是不足的，虽然当下情绪会不好，但是回头想想这就是坚持不放弃的理由。
重新理解工作，过去工作就是完成任务，现在工作是解决客户的问题，自己的参与度更多了，和人的沟通工作也变多了，因此加深了彼此理解。
22岁 京都工龄1年 景观设计师 过去一年承担交付经理角色
很多工作都是未知的新问题，需要大量自主学习，一开始有畏难情绪，但自己沉下去，去面对这些问题时，发现自己是在不断成长的。
21岁 京都工龄1年 自然教育体验设计师 过去一年承担洞见经理角色
自己有家国情怀，一直渴望做对社会有意义的事情，对自己的评价认可一直很高。但第一份工作就被驾到了客户面前，甚至自己去和客户沟通、自己汇报，发现很多做不好对自己产生了怀疑和自怜情绪，但当事后做沉淀总结时看到自己对推动工作流程的整个系统是在不断优化的，自信就来了
今年最大的收获是真正懂了什么叫负责，自己要对一个事情整体负责了，就自然会认真思考这个事情做好的标准到底是什么，当你对只是对一个部分负责时，就是等任务的心态，你只是把自己认为好坏的标准强加于这个任务，那不是真正的标准。
今年当自己真正为一个项目负责时，我思考了一个问题，什么样的工作能让人真正觉得有动力，答案可能有四种：第一，项目的问题本身有趣，比如老君山山鹧鸪体验步道项目，大家深入了解了这种鸟之后发现它特别可爱，所以发自内心很想把这个项目做好。第二，和客户建立了深厚感情，为了成就客户有了责任感。第三，虽然项目无趣、客户无情，但能够和自己内在成长目标找到关联，做起工作也有动力，但这个对自我认知能力、内在成长动力的要求很高。第四，被使命意义驱动，即便是做小事情也能看到背后的宏大意义和价值，这个目前目测只有院长级别的人才能做到，但这是我们应该学习的。
过去一年承担了客户经理、洞见经理、交付经理三种角色
没想到刚加入京都风景这个团队，就赶上了人人上前线的组织改革，一开始觉得自己很多都不懂不会，但却被安排到这个事情上，特别害怕自己做不好，就会产生一些情绪，因为确实能看到很多自己做不到的事情却没有人教你做法，要自己想办法去解决。但正是这样，公司教我的”结构化思考“、”系统性思维”这些思维方式反而成了我的武器，让我来重新看待问题发现了自己以前对事情的判断有很多不足，我非常受用，对自己处理复杂问题有了很多帮助。
过去一年承担了客户经理、洞见经理、交付经理三种角色
自己在团队中的角色一直是被安排的，今年前后被安排了很多不同角色，出于对团队的支持都答应下来了，但做得过程中发现自己很害怕，很多没有做过，完全不知道怎么做。但坚持下来的收获是看见了不一样的自己，对别人也更加理解了。
过去一年承担了客户经理、洞见经理、交付经理三种角色
虽然大家对我的评价是敢打敢拼，进步神速，但我自己知道自己在面对不确定性的未知时，力量和勇气不来自于自己敢打敢拼，反而是来自对团队支持的信任。
过去一年我们完成了8个工程项目，时间紧任务重，远超出自己当下的能力，施工管理过程中大量的工作不是技术而是和客户建立信任、和施工团队建立默契，始终用真诚的心、负责任的态度去面对各种困难。我发现到最后，很多事情反而是客户会因为信任你、理解你主动过来帮助你把事情做好，人与人之间的理解和信任是最大力量。
过去的自己，很看重个人成长。但有点急功近利，事情一超出自己的预期就崩溃。过去一年，不断被安排承担不同的角色和任务，从市场渠道开拓、商务情报获取、承担客户经理带象头山的项目、承担交付经理的教练角色........我发现人生真的充满变化，于是开始修炼内在的自己，开始检视自己是否知行合一，于是开始接受变化，给自己给别人预留更多空间。
大家在分享这些话时，都是连哭带笑说出来的，几个小伙伴也在分享时用拥抱彼此来表达感恩，因为他们是背靠背走过来的，那种在前线打仗的“战友情谊”只有他们最能体会。当看到每一人的成长是如此鲜活时，我内心也是满满的感动。
还有默默眼眶泛泪花的，我没有机会拍。会后离职的老员工看了直播回放，还特意给我发信息分享自己走出京都风景后的”血泪成长”。
2020年，也是我个人成长里程碑的一年。因为我彻底走出团队主营业务的价值网，在外面的世界里浪迹了一年，细数一下真是好不精彩：
行业基本问题思考——沉下来对三个行业基本问题，开始了自主思考：文旅消费的第一性原理、审美变迁与审美分层对文旅供给逻辑的影响，森林康养产业落地的底层规律，这些沉下来发现研究的时间让我不断意识到自己的内在奖励是“发现洞见，不断探知答案”
跟文旅开发相关的新视角新体感获得——第一次以时间付费模式给文旅商业集团做产品顾问，和中汇文旅集团的高管们成了朋友，从他们日常的工作中学习到了很多运营思维和对运营的体感认知
商业项目的新组织方式初探——主持国内第一个商业投资的森林疗养体验区设计，用采买不同行业外部劳务的方式进行生产，体验了一把“和优秀的人合作，实现项目构思自由”的畅快。这种非金字塔结构也非铁三角结构的生产方式，我想有可能成为未来商业化复杂项目开发的一种新的组织生产方式——核心问题裂变型（积累太少，还在假设预知阶段，不展开说）
新销售形式初探——第一次以个人身份为某地区政府部门领导提供外脑服务，探索建立认知输出+资源链接型的政务服务模式，也是一种有别于组织过去获得项目线索的全新销售形式
总之2020年年终总结让我惊讶的看到，不管是小伙伴们的成长，还是自己的成长和这一年发生的事情，在2020年春节疫情被困在家里的时候，根本不敢奢望。
这些全部仰赖一个基本的价值观：走正道，意义的逻辑＞人生的逻辑＞商业的逻辑＞做事的逻辑。因为企业掌舵人成甲在这个价值观上坚持知行合一，这才有了组织改革，这才有了我的出圈浪迹，这才有了每一个人遭遇非连续性成长，这才有了在不确定性的时代面对未来的憧憬和力量。
所以说，今年当我在年底痛失小伙伴的时刻，我真正懂得了这个听了无数遍的道理，如果我真的相信世界上最大的意义是“爱人如己”，那么成就别人的成长就远远比把当下的事情做到自己期待的好结果更重要，人跳动的热情和希望在，一切就皆有可能。以后我想我会，带着更多开放松弛、欣赏好奇、支持理解上路，去珍惜身边每一个努力向我传达善意的人。
天 天
写这么多字是为了记录，记录是怕遗忘
北京京都风景生态旅游规划设计院 副院长
（创新业务负责人）
文旅目的地顶层策划与项目设计
生态文明建设与林业发展，政府咨询顾问
自然教育体验设计师
博物馆策展人
