管理的艺术|第二期：如何打造组织的真正核心竞争力

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绩效管理是一个在企业界备受争议的话题。有人认为它至关重要，而有人则持相反意见。但不可否认的是，企业的本质并非慈善机构，它们追求的是目标、效率和效益。无论我们身处哪个行业，提供何种产品或服务，我们的工作都围绕着三个核心维度展开：价值创造、价值评价和价值分配。这三个维度共同构成了企业绩效管理的核心框架。

然而，绩效管理也存在许多疑惑。比如，绩效到底怎么比？自己跟自己比，还是跟别人比？如何解决公平问题？绩效评价之后，要不要做强制性的绩效公布？对不同的人，是否按照优、良、中、差等不同的等级来划分？绩效结果要不要与薪酬挂钩？是强挂钩好，还是弱挂钩更好？

很多企业绩效管理工作做了很多年，但是绩效并没有改善，团队的积极性也没有提升，公司的战略也没有落地。究其原因，大多是把绩效管理做简单了，简单粗暴地做成了绩效考核。其实，只要做到三大转型一切即可迎刃而解，即从绩效考核到绩效管理、从绩效管理到绩效领导、从绩效领导到绩效战略。 

华为在绩效管理方面做的非常好，是特别值得大家学习的。

绩效管理的核心原则并非单纯追求公平，而是以绩效为先导，实现公平。这是企业实施绩效管理的根本目的。一旦这个目标发生偏移，那么其他的管理措施、流程、理论框架和工具都可能变得多余。

接下来，让我们探讨华为是如何在绩效管理实践中贯彻这一原则的。

确保那些付出努力的人得到应有的回报，如果他们的努力没有得到认可，那么其他人也会失去前进的动力。只有当那些做出贡献的人的价值得到充分的肯定时，其他人才会愿意不断努力，团队也才能变得更加强大。

学会在不公平的环境中生存和发展，是塑造健全人格的重要一环，也是培养正确绩效管理文化的关键课程。

在成长和变强的过程中，自我沉淀与清醒认知很关键。理解现实的复杂性和灰色地带，是成熟个体的生存智慧。

在我们的人生中，自我激励是非常重要的修养。而不是过分强调组织与公司或领导团队的认可。华为在绩效管理方面，提出了以下几个原则：

在追求个人价值的过程中，自身的努力是至关重要的。这种努力并不直接依赖于组织的认可，而是源于对个人目标和理想的追求。每个人都应该为自己的愿景而奋斗。

同时，我们应当坚信机会的存在，但要避免陷入机会主义的陷阱。在贡献与获得认可之间，往往存在时间差，这可能导致不公平现象；而贡献与获得回报之间的关系，有时就像一层薄薄的窗户纸，需要适当的资源和机会来突破。从另一个角度看，企业的发展不仅推动了整体进步，也为每个人提供了成长和转变的机会。

员工需要理解一个根本的原则：在企业中，一个人的成功与他为企业所做的贡献是成正比的。

华为在绩效评价方面遵循一个核心理念，即首先进行纵向比较，也就是将个人的表现与年初设定的目标进行对比；在满足这一基本条件后，再进行横向比较，评估谁的贡献更大，结果更优。

因此，绩效管理可能看似复杂，涉及多维度的比较和长期的目标对齐。然而，当原则被清晰界定后，绩效管理的复杂性就会简化，一切都会变得明朗。

企业的营销团队和研发生产团队是两个关键而独特的部门。它们之间经常出现意见分歧和合作障碍。营销团队为了争取订单和签订合同，有时会做出超出实际能力的承诺；而研发和生产团队则需要遵循既定流程和规范，控制成本和质量，并按照计划稳步推进工作。这种矛盾是企业普遍面临的问题。

为了解决这一难题，华为发展出了一种独特的销售管理智慧，并将其提升为组织创新的核心，这就是所谓的“铁三角”模式。这不仅是华为最具特色的组织管理理念之一，也是其成功的关键因素。通过这种模式，华为能够协调前端和后端的行动，确保整个组织的目标一致性和协同效率。

——这些都是华为“铁三角”的精髓。

华为“铁三角”体系由三个角色组成。

在华为，客户经理，也被称作销售经理，他们的正式称谓是AR（Account Responsible，即客户负责人）。他们的核心职责包括维护客户关系、管理业务需求、进行商务谈判以及处理合同和回款事宜。一个卓越的华为客户经理通常会投入80%的时间与客户互动，保持紧密的联系，甚至长期驻扎在客户处，与客户建立深厚的工作关系，积极解决客户问题，帮助他们克服困难。华为对客户经理的期望是，他们要始终敏锐地捕捉客户方面的新商机。

方案经理，或称为SR（Solution Responsible，解决方案负责人），在华为扮演着至关重要的角色。他们主要负责管理产品需求、设计产品和解决方案、进行报价和投标以及解决技术问题。华为的方案经理不仅仅是技术专家，也不仅仅是客户经理的辅助人员，而是项目的总设计师、战略分析师和策划师。他们负责整合市场和客户的需求，协调各方资源，确保方案能够获得客户的认可，并推动项目的实施和执行。

交付经理，即FR（Fulfill Responsible，交付负责人），在项目管理中扮演着核心角色，他们负责的环节从订单处理开始，贯穿制造、物流、安装，直至项目的最终交付验收。华为对这一职位的要求极为严格，交付经理必须深度参与项目的每一个阶段，从项目启动到合同签订，全面掌握项目的详细情况，包括其背景、细节和所有相关方面，并在此过程中提供专业的见解和建议。他们的任务是确保项目能够顺利完成，实现“交钥匙”工程，即项目的最终交付。在项目的整个流程中，交付经理作为接力赛的最后一棒，承担着至关重要的责任。

华为的“铁三角”组织架构建立了一个强大的协作网络，其中客户经理、方案经理和交付经理相互支持、紧密合作。他们通过快速响应机制，在最短的时间内提供全程的客户服务，确保项目的端到端交付。这种及时且有效的沟通能够满足客户的多样化需求，为客户创造实际的业务价值，并提供全面的解决方案。因此，华为的销售工作成为了公司竞争力的一个独特优势。

“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，华为的“铁三角”模式为众多企业提供了一个值得学习和借鉴的范例。

很多大企业的发展，得益于时代发展的大势，跟着风口走，跟着浪潮前进，多少年来发展的还不错。但其实这是一种非健康生长。如今时代变了，在增量竞争的时代，如何从“蒙着眼睛打”转变为“瞄准目标打”，是需要精准战略的。那种时势造英雄的时代，一去不复返了。

在面对充满不确定性的商业环境时，企业要想保持竞争力，必须清晰地规划业务战略、拓展市场、创新商业模式，并确保战略得到有效执行和组织能力的保障。这不仅是企业领导者需要深思的问题，也是管理层和执行层需要全面考虑的议题。能够清晰地构思业务战略、明确地传达，并确保其得到彻底实施，是企业在复杂多变的环境中制胜的关键。简而言之，将业务战略的思考、沟通和执行到位，是企业在不确定性中保持硬核竞争力的法宝。

华为采用一种名为BLM（Business Leadership Model）的体系来指导其业务战略规划。这个体系被公司从高层到基层广泛采用，每年进行业务战略规划时都会参考。这种规范化的方法为华为的业务扩张和成长提供了坚实的基础。

BLM体系涵盖了10个核心要素，不仅包括战略规划，还包含执行层面的内容。将战略规划与执行紧密结合，并形成一个完整的系统，是BLM最显著的特点之一。

在华为的BLM（Business Leadership Model）体系中，战略规划部分包含四个核心要素：市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。这些要素共同构成了战略规划的框架。而在执行落地方面，BLM体系强调四个关键保障措施：关键任务、文化氛围、正式组织结构和人才管理。这些保障措施确保战略能够有效地转化为实际行动。

值得一提的是，华为BLM模型还有一个应用原则，即业务战略的规划，一定要从两个差距分析开始。

在华为，业绩差距是一个核心概念，它指的是自我比较，即个人或团队与自身既定目标之间的差异。在考核指标中，最关键的是经营指标，这包括销售订货收入、销售毛利率、贡献利润率、销售总费用率和回款金额等。对于一个追求持续发展的公司而言，这些业绩差距正是未来改进和发展的关键点。

所谓的机会差距，是指除了自我比较之外，还要与整个行业或市场的整体表现进行比较。这意味着要评估自己相对于“大盘”的增长速度，看是否落后或超越。例如，如果行业的整体增长率为100%，竞争对手也达到了100%的增长，而自己的增长率仅为80%，那么就需要进行自我反省，寻找造成这种差距的原因。重要的是要认识到这种差距，并努力理解其背后的因素，而不是满足于现状或降低标准。

总之，战略源于对现状的不满，一方面是自己的现实业绩和期望业绩之间的差距，另一方面是对标行业以及与竞争对手之间的差距。这些都能激发团队内在的欲望和强烈的动力，去设计新一周期的业务战略，改变现在，才能质变未来。