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第七章 习惯四：双赢思维——人际领导的原则（4）
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第七章 习惯四：双赢思维——人际领导的原则（4）

第七章 习惯四：双赢思维——人际领导的原则（4） 山东安华空间科技有限责任公司
2025-04-19
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第3部分 公众领域的成功：从独立到互赖
Part Three : Public Victory

第七章 习惯四：双赢思维——人际领导的原则

5.双赢思维的五个要领

（4）双赢的管理培训

几年前，我参与了一个大型金融机构的咨询项目。这家公司有几十个分支机构，他们想让我们对公司的管理培训计划进行评估，并提出改良建议。这是一项年度预算高达七十五万美元的大型培训计划，具体内容包括从高等院校毕业生中招聘员工，然后在六个月的时间里，让他们去十二个部门实习，一个部门实习两个星期，目的是要他们对整个公司的运作有一个全面的了解。六个月的培训结束之后，就会被分配到分行去担任助理经理。
这个公司原先的培训计划注重的只是方法，而不是最终结果。因此我们建议他们以另一种模式为基础先搞一个培训计划的试点，由受训者本人掌握具体的培训过程（可称之为“由受训者控制的培训”）。这就是一种双赢协议，必须首先确认培训的目标和标准，管理人员可以根据这些目标和标准来评判受训人员的成绩。管理人员还必须明确指导方针、可用资源、任务考核和奖惩制度。当然，对于这个特定的培训项目来说，最后的奖励就是被提升为助理经理，他们可以继续接受在岗培训，薪水也将大幅提高。
我们一直追问：“你们究竟想让他们学到什么？”就这样逐项问下去，最后得到一个长长的清单，上面列了一百多个具体的培训目标。在此基础上，我们进行简化、删减和提炼，最后总结了三十九个特定的培训目标，每一项后面都有相应的评估标准。
接受培训的人员干劲十足，因为他们看到了机会，也清楚意识到尽快达标就能提高薪水。对于他们来说，提拔和高薪就是很大的成功，对于公司来说，这同样也是很大的成功，因为未来的分行助理经理将不再是仅仅出现在十二个不同部门里的摆设，他们在接受培训之后全都会符合一定的标准。
我们向受训人员解释了什么是由受训者自己掌握进度的培训，什么是由管理人员控制的培训，以及这两者之间的差别。最后说：“这些是我们总结的目标和标准，这些是你们可以使用的资源，包括学员间的互相学习。开始干吧。只要你们能够达到这些标准的要求，你们就会被提升为助理经理。”
结果他们用三周半的时间就完成了培训。经过改变的培训模式释放了他们身上的无穷潜力和创造性。
正如其他转换过程一样，这一次我们也遭遇了不小的阻力。几乎所有的高层管理人员根本就不相信我们的做法。后来看到受训人员这么快就达到了既定标准的要求之后，他们还是说：“这些人缺乏经验，缺乏锻炼。我们认为一名分行助理经理应该具有随机应变的能力，而这正是他们所缺乏的。”
在后来同他们的交谈中，我们发现这些人其实真正想要说的是：“我们都是这么熬过来的，凭什么这些家伙就不用这样？”当然，这些话是不能摆到桌面上说的。“他们缺乏锻炼”之类的话听上去冠冕堂皇得多。
此外，由于众所周知的理由，人事部门的人也很不高兴（原先六个月培训计划的七十五万美元预算当然也是一个很重要的原因）。
而我们对此的回答是：“很好，让我们再来增加一些目标以及相应的评估标准。不过有一点一定要坚持，那就是仍然由受训者自己掌握整个培训过程。”就这样，我们又增加了八个目标以及相应的评估标准。高层管理人员这下放心了，因为这些新增加的目标和标准足以让受训人员做好充分的准备，能够胜任助理经理一职，并保证他们在今后的工作岗位上仍能继续接受新的培训。亲自参加了几次制订标准的讨论会后，几名高层管理人员终于承认，如果受训者真的能够达到这些严格标准的要求，那么就担任助理经理来说，他们将比以前任何参加过六个月培训计划的人都更合格。
在此之前，我们已经向受训者预言过这次培训不会一帆风顺，阻力一定存在。现在，我们带着额外增加的目标和要求回来，对他们说：“就像我们当初预料的那样，管理层希望你们能够再完成这些更严苛的项目。但是他们保证，这一次，只要你们能够达到这些要求，就一定会任命你们为助理经理。”
他们继续努力，充分发挥积极性。比如，他们会直接找到财务部门的行政管理人员，并坦率地说：“您好，先生，我参加了公司的一个让受训者自己掌握整个培训过程的培训计划，而您曾经参与制订这些目标和标准。在您这个部门我要达到六个标准的要求，现在我只剩下最后一个要求没有完成。不知道您或者部门里的其他人是否有时间教我一下。”就这样，他们根本不需要在这个部门里花上两个星期的时间，只要半天就可以了。
这些受训者互相帮助，彼此激励，只用了一周半的时间就完成了新增加的任务。六个月的培训计划压缩到了五个星期，而且这次培训出来的人员素质也比以往都要高。
如果人们能够认真思索，将双赢定为最终目标，不论在业务还是生活等每个领域都可以大有作为。我自己经常会为某个人或某组织的积极转变成果感叹不已，其实领导者所要做的就是放手，让有责任心、积极处世以及具有自我领导能力的人独立完成任务。

（5）双赢绩效协议

双赢绩效协议的前提是模式转换，注意力要放在结果而不是方法上，但大部分人都重方法轻结果。在谈论习惯三的时候，我说到曾用指令型授权让太太桑德拉为滑水的儿子拍照，就是一例。双赢协议注重的是结果，要释放个人潜力，将协作效应最大化，产出与产能并重。
人们可以用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。即使使用双赢绩效协议的是一个七岁的小男孩，他也可以判断自己在清理庭院方面做得怎样。
管理哲学家兼顾问彼得·德鲁克（PeterDrucker）建议，经理和员工之间可以用“给经理的信”这种形式来表述绩效协议的要点。首先就预期结果、指导方针和可用资源深入探讨，保证其与组织的总目标相一致，然后写在“给经理的信”中，并提议下一次绩效计划和讨论的时间。
这种双赢绩效协议是管理的核心内容。有了这样一个协议，员工就可以在协议规定的范围内进行有效的自我管理，而经理就像是赛跑中的开路车一样，待一切顺利开展后悄悄退出，做好后勤工作。
一旦老板成为每一个属下的得力助手，他的控制范围将会大大增加，层层管理和操控的方式反而无用。这样，他所能够管理的就不再只是六七个人，而是二十个、三十个、五十个，甚至更多。
使用双赢绩效协议后，员工努力的结果和得到的奖惩就是业绩的自然成果，而不再是由负责人说了算。
有四种管理者或家长都可以掌控的奖惩方法：金钱、精神、机会以及责任。其中金钱奖惩包括薪资、股份、补贴的增减；精神奖惩包括认同、赞赏、尊敬、信任或者相反——除非温饱没有保障，不然精神奖励的价值通常超过物质奖励；机会奖惩包括培训、进修等；责任奖惩一般同职务有关，比如升职或者降职。双赢协议对此都有明确规定，当事人一开始就一清二楚，因此这并不是暗箱操作，完全做到了透明化。
除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重要，例如迟到早退、拒绝合作、违反协议、打压下属、赏罚不明等给公司带来的损失。
我女儿十六岁的时候，我们曾就家里汽车的使用问题签订了一个双赢绩效协议。根据协议，她必须遵守交通规则；负责清洁和保养汽车；在我们的许可下将车作正当用途；必要时担任父母的司机；自觉完成分内的事情，不需别人提醒。这让我们受益颇多。
而我负责提供资源，如汽车、汽油和保险；我们每周碰面一次，通常在周日下午，评估她的一周表现。事实证明这种方法十分有效。只要她能够完成协议规定的任务，她就可以使用汽车。如果她没有完成，就会失去使用权。
协议从一开始就明确了双方对彼此的期望。使用汽车，满足交通需要让女儿受益；我和桑德拉则不必再操心汽车的清洁和保养，自己的交通需要也偶被满足。女儿的诚信、善良和判断力，加上我们之间充足的情感账户储蓄，足以让她进行自我管理，我们不需要时刻监督她的一举一动，费神怎么处置她。协议让我们三个人都得到了解放。
双赢协议意味着自由，但必须以诚信作为支撑，否则即便已经签订，也只能半途而废。
真正的双赢协议是双赢模式、双赢品德和双赢关系的产物，它以相互依赖的人际交往为对象，起着规范和指导的作用。

【声明】内容源于网络
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山东安华空间科技有限责任公司
主营轨道交通新材料、预埋槽道、汇线桥架、支吊架、开关柜、母线槽、高低压成套开关设备、动力配电箱等的研发、制造、销售。
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