《羊皮卷：世界上最伟大的励志书》第五十六、五十七节读学

无论是我们想说服别人帮助我们，还是需要拒绝那些根本不可能被满足的无理要求，我们都应该遵循一个原则，那就是尽量要保持风度，并且充分运用自己的智慧，将心比心，以己度人。

现在我们已经掌握了人际交往，或者说获得别人帮助的三种方式，可问题是一个坐在家里等待的人，是很难有别人找上门来主动要求与其合作的。所以即便我们已经找到了那些符合我们要求的人，仍然需要依靠沟通说服他们对自己进行帮助。这其实是许多人在真正完成自己的目标中所遇到的最大困难，那么我们该如何解决这种困难呢？

我们需要的是掌握说服他人的技巧。

正如我前边所提到的要想获得别人的帮助就一定要提供给他们真正想要的。要想说服他人，我们首先要学习的其实并不是说，而是听。

聆听是一种很好的了解对方真正需求的方式，也是一种很好的增进感情的方法。通过聆听对方的意见，我们不但可以更加准确地了解对方的性格、特点、需求或者好恶，还能让对方产生一种参与感。最完美的聆听是让对方感觉到最终达成的协议中有他的想法，或者说他才是方案的最终设计者。

一位二手汽车商人带着一位顾客看了许多部性能还算不错的二手汽车，但顾客总是不满意，一会儿说这辆车的颜色丑陋，一会儿又说那辆车太过破旧，好不容易找到一辆他挑不出毛病的汽车，他又会抱怨价格太高。

无奈的商人最终不得不放弃了对顾客的推销。可是过了几天，在另一位顾客将自己的旧车卖给商人之后，这位汽车经销商再次想起了以前那位喜欢找毛病的顾客，突然有了一个好主意。

他马上给第一位顾客打电话，理由是请他前来“帮个忙”。

当那位喜欢挑毛病的顾客到来之后，商人带着他看了那辆新收购来的二手车，却并未作任何介绍，反倒是告诉对方：“我认为您是一位在汽车方面真正的行家，您能不能帮我一个忙，看看这部车子的状况和性能，然后帮我估算一下它值多少钱？”

“毛病先生”对于专业的汽车经销商都来向自己求助很开心，于是认真地检查了车子，最后得出结论：“若有人以3000美元来买这部车的话，应该是很合算的。”

听到对方的评估之后，商人马上笑着询问：“如果按这个价钱卖给您，您会愿意买下它吗？”

这位“毛病先生”在略微思考之后，就同意了商人的建议，将车买了回去。

这位汽车商人在第一次妄图与这位顾客做生意的时候，只是喋喋不休地说，却并没有达到目的。可第二次他并没有说什么话，只是负责引出话题，然后让对方说，可生意恰恰就这样做成了，这就是聆听的妙处。

韦伯是位服装设计师，3年以来他每周都要去拜访一位成衣厂商，希望对方能购买他所设计的服装。而那位成衣厂商每次也都会见他，认真地看他所带去的草图，却每次都用充满了遗憾的口气对他说：“对不起。”

在经历了无数次失败之后，韦伯想到了一个办法：当他再次找到那位厂商的时候，他并没有带那些设计完成了的图样，而是选择带了尚未完成的草图。

“您是服装业的老前辈了，所以我想请您帮个忙，我这里有几份将要完成的设计，可是在一些细节上却拿不定主意，您能不能给我提供一些建议呢？”

厂商看了看韦伯带来的图纸，很愉快地点了点头，并告诉韦伯下星期再来的时候会完成这些设计。

当第二个星期，韦伯再次见到这位厂商的时候，上周他带去的那些设计方案果然都已经被完成了，而且最终完成的图纸中的一切都是依照那位厂商自己的意愿。

这时，不用韦伯开口，那位厂商就主动找韦伯商量：“你能否将这些方案卖给我？因为我真的很喜欢它们……”

这才是聆听的最高境界，我们应该让合作伙伴产生一种“我才是推动者”的投入感，这样才能调动起他们完成这个项目的积极性。

聆听让我们深切地了解了对方的需求，也增加了对方的参与感，但是有些时候，对那些最普遍的、仅仅追求利益交换的人们来说，单单的聆听是不够的，还需要向他们介绍与我们进行合作的意义。而且即便是同样的问题，通过不同的表达方式，也会取得完全不同的效果。事实证明，很多利益交换者都是非常在乎具体利益的，而那些真正斤斤计较的人往往对“得到什么”并不关注，而是害怕“失去什么”。

我们生活中会碰到许多这样的人，身边有无穷的机会，而他们却并不愿意为了抓住这些机会去放弃一些没有意义的东西。相反，如果你想要从他们那里平白拿走什么，这些人是绝对不会同意的！面对这样的人，无论是希望向他们推销我们的方案还是产品，最适合的推销方式都不是不断地宣扬“如果你做了就会得到什么”，而是告诉他“如果你不做就会失去什么”。很显然，得到未必一定有用，而失去是相当多的人绝对不能忍受的。

当然，我们即便给了对方足够的好处，或者已经调动起了对方足够的危机意识，仍然需要去了解大多数人内心之中细微的心理差别。当大多数人面对过多的选择，或者太过不确定的问题时，往往会无所适从，从而产生一种虽然不易察觉，但却是深深的挫败感。这种不愉快的感觉会让人们本能地选择拒绝，而不是接受。比如我们在推销一种方案的时候，在进行了比较详细的介绍之后，不要去问对方类似于“你觉得怎么样”的问题，而是应该将问题改变为“你同意了吗”。后一种问题在进行判断之前，所需要考虑的问题更少，也更易于回答。再比如我们推销一种产品，当顾客表露出了对商品的兴趣时，不要去问“您买还是不买”，而是要问“您要来一套还是两套”或者“您决定了吗”“您买一个吧”……这样的问题，从而将我们的客户的思维限制在一个比较容易作出对我们有利的决定的范围之内。

了解了前面三点，并能够灵活地运用，我们应该已经算得上是掌握了说服别人的基本技巧了。但这还不够！因为做事先做人，很多时候，人们作出一个决定所考虑的东西并不仅仅局限于问题本身，其中还夹杂着太多与这个问题相关的因素，尤其是对向自己提出这个问题的人的观感。所以当我们希望推销一种产品或者方案的时候，首先要做的其实是把自己这个人推销出去，让对方对我们的人感兴趣，充满信任。

一位叫西蒙·福格的年轻人来到英国著名的《泰晤士报》经理办公室，直接向经理先生表达了自己的求职意向：“请问您这里需要一位好编辑吗？”

当然，从这位叫西蒙的年轻人所提出的问题来看，他就已经掌握了前边所提到的“不给对方太多选择”与提出“简单的问题”这两点，做得更好的一点还在于他只用了这一句话就不着痕迹地向对方表明了“自己就是一个好编辑”。

可无论问题问得多么精彩，不需要就是不需要，无法改变的事实让那位经理直接地拒绝了西蒙。

“……那么，好记者呢？”西蒙毫不气馁地继续询问。

“不需要！”经理这次甚至连头都没抬。

“那么排字工、校对员之类的呢？”

西蒙的毅力真的很令人钦佩，那位经理却明显已经有些不耐烦了：“都不需要，很抱歉，我们现在没有任何空缺的职位。”

虽然经理有礼貌地拒绝了西蒙，但是看起来他已经不想再与这位莫名其妙的年轻人继续纠缠下去了。他已经用语言堵住了对方所有将谈话继续下去的途径，事情看起来已经完全没有希望了。可就在这时，西蒙做出了一个出人意料的举动—他从包中摸出一个写着“额满，暂不招聘”的牌子，笑着对经理说：“那我想，你们一定需要这个。”

经理看着面前这位有趣的年轻人开心得哈哈大笑，觉得这个孩子很有意思，也对一个能够想出这样点子的人很感兴趣，最终雇用了他。

25年之后，西蒙·福格成为了《泰晤士报》的总编。

这是一个明显的对人不对事的成功例子，引起那位经理兴趣的是西蒙·福格这个人。西蒙用他的机智，成功地引起了别人对他本人的兴趣，最终取得了成功。

美国有一家全国性的卡车服务公司。生意的规模不断扩展，但是一线员工，尤其是卡车司机们又普遍地存在着受教育程度不高的问题，所以他们在送货的时候总是出错。为此公司每年的赔偿金就高达25万美元，而这些工作失误主要的出现方式是司机们会把货物送错地方。虽然公司的管理层想出了各种办法，无论是对员工一再强调也好，建立惩罚机制也好，还是花大价钱对司机们进行培训也好，这个问题一直都没能得到很好的解决。最后，公司的管理层在无奈之下请来了一位心理学博士，请他为公司想些办法。

心理学博士在经过了一段时间的调查之后发现，这些工作失误、送错地址的事件产生的原因绝大多数是司机在送货时看错了门牌。于是他向公司提出了一个建议，建议公司将那些原本是工人或者司机的职位改称为“技术员”，认为这样就能很好地解决这一问题。

公司并不相信这位心理学博士的建议：无论如何增强管理能力或者培训都不能解决的问题，怎么可能通过改变一个称呼就解决了呢？但是也没有其他更好的办法，最终公司决定尝试一下。没过多久，改称呼或者说改头衔的建议就体现出明显的效果，在那些司机得到“技术员”头衔之后的一个月时间内，原本万分之六的工作失误率就降低到了万分之一。仅这一项进步就为公司每年节省了20多万美元的赔偿金。

事实上，这位心理学博士的做法是一种不动声色的巧妙的说服。司机只负责运输，而技术员则需要关注他所负责的项目完成的具体效果，公司将司机的头衔改为技术员，体现了公司对那些司机们的信任。正是对这种信任的感激和重视，才使得那些司机们在送货的时候愿意多付出一点精力来仔细地确认一下收件人的地址门牌。

前边说的两个故事，一个说明了让人感兴趣的重要性，而另一个则说出了人们愿意回报他人对自己的信任。可事实上，无论这两种情况中的哪一种，其实都要建立在合作双方的相互欣赏之上：西蒙得到工作是因为他得到了经理的欣赏，而那些卡车司机提高了送货准确率是因为他们感觉到了公司对他们的欣赏。

所以，不论我们准备用什么样的方式去说服别人，都一定要把握一个大原则，那就是向对方表达出自己对他们的足够欣赏，同时千万不要让对方对自己产生任何抵触情绪。

比如，我们可以通过共同感兴趣的话题拉近与其他人的关系，感谢对方对我们提出的意见或建议，但千万不要随便地拒绝别人的合理请求，或者对人家抱着真诚态度所提出的想法过分地评头论足。

当然，随着我们所取得的成就越来越大，地位越来越高，我们身边会出现越来越多的善于沟通与说服的高手。而这些高手总会向我们提出一些听起来理由很充分，却是我们实在无法答应的要求。这个时候，作为一位更加高强的说服高手，我们应该学会礼貌而不失机智地拒绝别人那些不合理的请求，但一定要记得给别人留些面子。

美国的前总统罗斯福在还没有成为总统之前曾经在海军中担任重要职位。有一次，他的一位好朋友向他打听美国海军在加勒比岛附近建立潜艇基地计划的真相。

实事求是地讲，这位朋友的做法如果不是有什么特殊目的的话，真的很不合适。因为如果罗斯福告诉他显然是泄露机密，是对自己职业与国家的不忠，但如果强行拒绝，恐怕又会影响两个人的关系。但罗斯福却选择了一个非常聪明的做法，他在听到对方的问题后很神秘地四处看了看，然后用压得很低的声音询问那位朋友：“关于这个事情，你能保守秘密吗？”

那位想知道这件事情的朋友马上拍着胸脯保证：“当然能！”

“那么，我也能！”罗斯福微笑着回答。

就这样，罗斯福用他那机智而礼貌的回答，委婉地拒绝了朋友的不合理请求，既没有影响两个人的关系，也保守住了国家的秘密。

事实上，许多伟大的领袖或成功者都拥有这方面的智慧。接下来我们还可以看两个发生在美国历史上以幽默睿智著称的伟大总统林肯身上的趣事。

曾经有一位夫人要求林肯总统授予他儿子上校军衔，她认为林肯理所当然应该满足自己要求的理由是：“我祖父在列克星敦打过仗，父亲在新奥尔良打过仗，我的丈夫更是在蒙特利尔的战场上阵亡了。”

可以想象，这种理由是不可能让林肯放弃原则而满足那位夫人的请求的，但是林肯却并没有严厉地拒绝对方，只是回答道：“我想，您的一家已经为美国做了足够的贡献，现在该是把机会让给别人的时候了。”

还有一次，美国的关税主管刚刚去世，而林肯在忙碌了一天之后，躺在床上仍然在思考着该让谁来接替这个重要的岗位。这个时候，林肯床边的电话突然铃声大作，来电话的是个惯于钻营的家伙：“总统先生，请您让我接替那位刚刚去世的关税主管的位置吧？”

林肯想都没想就回答道：“如果殡仪馆没意见，我当然也不反对。”

大家看到了吗？无论是罗斯福还是林肯，他们即便是在拒绝别人的时候，也仍然会很在乎对方的感受，起码也要将分歧控制在一种不会在现场就激烈爆发出来的状态下，这才是我们处理问题的真正态度。

事实上不单单是伟人，因为生活中的每个人都希望自己拥有尊严，所以有些时候哪怕我们只是说上一两句合适的体谅话，就能够帮助我们更容易地达到目的。

在一家百货公司中，一位顾客正在要求销售人员为她退掉一件大衣。尽管她一再地强调自己“并没有穿过”，但问题是她的确已经把那件大衣拿回了家，衣服上甚至还留下了干洗的痕迹，这样的衣服依照规定售货员是不可能再帮她退换的。

当时那位负责处理此问题的售货员小姐也了解顾客在撒谎，但是直截了当地戳穿对方，显然不是一个很好的选择。因为那样做，即便不是为了退货，仅仅是为了保住自己被当面戳穿谎言而失掉的“面子”，那位顾客也一定会与她进行强烈的争执。

于是售货员小姐想到了一个办法，她对那位顾客说：“夫人，我想很可能是您家的某位成员错误地将这件衣服送到干洗店去过。事实上这种事情经常发生，我的丈夫也曾经把我新买来的衣服与其他服装堆在一起，最后在没有注意的情况下又将它们一股脑儿地塞进了洗衣机里。我想您可能也是遇到了这种情况。您看这里，明显有干洗过的痕迹，所以很抱歉我可能不能帮助您退掉这件服装了。”

那位顾客看了看售货员指给自己看的证据，又想到对方明显是在给自己留面子，所以也只好顺水推舟地抱怨了一番家里人的粗心大意，然后收起衣服走掉了。

不论我们所追求的是什么，在我们希望达到某种目的的时候，一定也有另外一些人希望达到不同的目的，甚至是不希望我们达到目的。在这种情况下，我们要想最终实现目标就必须战胜我们的竞争对手。

胜利永远属于犯错误较少的一方！如何能保证自己就是那个较少犯错误的人呢？我们需要的是强大而准确的判断力！

苹果公司发明了世界上第一台个人电脑，发明了世界上第一只鼠标。在个人电脑使用方面苹果公司是先驱，也曾经是整个行业的领导者与标准制定者。

可是后来苹果公司正是在一件事情的判断上出了大问题，造成了自己丧失了家用电脑的大部分客户，甚至给整个公司带来了将近20年的衰落。

在1981年，新兴的IBM公司推出了一种PC兼容机，而在当时作为行业老大的苹果却认为自己完全没有必要与其他人进行“兼容”，垄断规则才是自己最好的选择。可问题在于，兼容性所造成的个人电脑方便的更换配件与系统，无疑为广大消费者和电子、电脑爱好者提供了更多也更加方便而且便宜的选择，所以苹果公司错了。正是因为这小小的判断失误，让IBM的兼容产品席卷了整个个人电脑市场，IBM迅速取代了苹果行业老大的位置。

苹果的故事说明了判断不准确的可怕。有些错误也许过去也就过去了，但有些关键的错误，未必有多么大，却会造成不可挽回的损失。所以如果我们想要避免这样的损失，甚至在竞争中取得优势，就一定要掌握一种在绝大多数情况下都能够准确判断事实的能力。

生活中的许多事情错综复杂。老实说，要想冲破重重迷雾，通过一些蛛丝马迹找到事件的真相真的很困难，毕竟不可能人人都是福尔摩斯。但是如果我们换个思维方式，跳出那些别人的态度、别人的语言甚至别人的行为，抓住那些在绝大多数情况下都必然不变的根源问题，也许就会发现判断事实会变得简单许多。

那种在绝大多数情况下都必然不变的根源问题是什么呢？就是目的！除了白痴与疯子，每个人，无论他们做什么、说什么，或者表现出怎样的态度，都必然伴随着目的性。所以当我们了解了那些与事件相关的各方的目的的时候，也许就未必再需要去考虑什么行为、态度或者语言，就足以帮我们判断出事件的真相、各人的真实想法或者是某个特定环境中自己的位置与选择了。总之，当我们了解了目的，其实在很多时候对事件的真相或者发展趋势作出准确判断所需要的仅仅是常识。

如同前边刚刚提到的在判断中犯了错误的苹果公司一样，他们作为一家需要赢得客户满意的企业，首先应该考虑的是客户的目的！而客户在对同类商品进行选择时的目的很显然是希望从中找到一款比较好用，相对来说既便宜又方便的产品。本着这种目的，兼容性无疑是个更好的选择，这里边完全不需要多么高深的知识，或者对专业有多么深入的了解，我们需要的不过是在确定目的性之后的常识而已。

美国刚刚建立的时候，西部还是一块不毛之地，匪患丛生、强盗横行。

一天，三个刚刚打劫完一处小镇银行的强盗A、B和C正在分赃。可惜的是这三个人都很没有团队精神，他们每个人都想独吞这笔财富，也都知道其他两人与自己有着同样的邪恶想法！这个时候他们会怎么做呢？

让我们依照目的性与“常识”想一想，基于“独吞财富”的这一根本目的，无论是A、B还是C，最合理的选择都是趁其他两人不备干掉他们！这时问题就来了：他们三个在同时拔出手枪为自己的“最终目的”各自奋斗的时候，谁更有可能成功达到目的呢？各自拥有30%的可能性？

不对！这个答案是错误的！真正的答案是我们根本无法判断！因为现在我们只知道他们三个人各自的目的—独吞赃款，但是对于三个人在这场博弈中所扮演的角色和他们的实力对比全无了解，也就是说我们根本没有掌握我们作出判断所需要掌握的“常识”！

那么假设我们自己就是三个野蛮匪徒中的一员，比如是A，现在我看着面前金光闪闪的大袋金币，还有两位同伴不友善的脸上闪烁着贪婪与残忍光芒的眼睛，我已经知道无论是自己还是他们中的任何一个要想达到目的，都必须要有所行动了！可是很不幸，在这三个人当中我的枪法最差，基本上打到目标的概率不到五成；而B比我略强些，有六七成的可能性一枪打中他的首选目标；C则是我们当中枪法最准的一个，虽然说不上百发百中，但是如此近的距离之下，只要他扣动扳机，恐怕那个被他选中的人十有八九会倒下去！怎么办？我是否应该放弃自己的“目标”呢？

可能很多人面对这样不利的局面已经开始打退堂鼓，考虑着自己该怎么逃跑了，让他们作出这种判断的依据并不是“常识”，而是表面现象！如果静下心来好好想一想，也许你会发现其实在这场混战之中最有可能活到最后的人，恰恰是枪法最为拙劣的我！

有些朋友也许会说：“这怎么可能呢？”让我们依照已经知道的“实力”对比，也就是关于这次博弈中所需要用到的“常识”来认真地作一下分析，预测我的两位对手B和C在接下来的战斗中可能产生的行为。

首先，因为根本目的是“独吞”，所以我们三个人中的任何两个都不能达成协议。这就造成在接下来的战斗中每个人都要作出选择，到底先攻击另外两人中的哪一个！

那么作为枪法最准的C到底会选择先攻击谁呢？无疑应该是水平只比他略逊一筹的B！理由很简单，只有B才会对他构成最大的威胁，反过来说只要他率先把B干掉了，我的实力对于他来说基本不用考虑，他的目的已经基本上实现了！毕竟让我站在那里对着他连开两枪都未必能打中他一次！也就是说神枪手C的第一枪一定不会瞄准我。

那么B呢？B会如何选择呢？站在那里对着我仔细瞄准，同时为枪法奇准的C创造出一个最好的干掉他的机会？除非B是猪，否则他不可能作出这样的选择。所以B要想生存下来，他唯一可行的方案只能赌我的第一枪不会打向他，或者是即便打也打不着，拼着老命把第一枪打向C，希望能杀死他，然后再来面对我。

通过上边的一套通过“常识”判断出的行为分析，我们会发现，虽然我的枪法最差，威胁最低，但在这场博弈中我才是那个最不需要跪地求饶，放弃自己应得“股份”的一个！因为当我们三人同时拔出枪，那两位远比我高强的B和C都会不自觉地成为我的“盟友，也就是说在战斗刚刚打响的时候，我其实已经得到了两个强大的同盟者，他们都会帮助我打击我的对手！于是在混战之后，最有可能生存下来的人恰恰是枪法最烂的我！

这就是我要说的判断事实的能力。当然，在现实生活中，人与人的关系也许会比故事中的情节更复杂，但是每个人的目的性与基本常识仍然是我们很容易掌握的信息。只要紧抓住这两点，我们的判断往往就会十拿九稳。拥有了如此强大的判断力，我们又怎么会再犯无谓的错误呢？

所以，请大家从现在就开始锻炼自己的判断力吧，判断身边每一个人的目的，然后用将心比心、换位思考的方式去思考问题，以常识作为判断的依据，你会发现原本复杂的问题慢慢就会变得非常简单。