五力模型分析集团的行业竞争环境
波特教授五力模型主要用来分析本企业的行业竞争环境。根据波特教授的观点，一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度。
1．供应商的讨价还价能力
集团主要是汽车经销商，主营业务为汽车销售、售后服务。汽车销售由主机厂决定供应价格、返利政策。集团所能做的是维护好与主机厂之间的关系，对商品车来说供应商议价能力非常强大。同样道理售后原厂配件、维修工具、店面装饰风格、市场活动等各方面受供应商制约，集团处于被动地位。
但是在东营市场来说，议价能力奔驰>福特>现代，主要原因是东营市场奔驰、福特品牌全部是集团所有，所以在区域来说议价能力要高于分散的品牌。
其他方面供应商议价能力不强。比如外采配件、耗材、活动物料等，集团能够统一，实现批量采购，供应商议价能力低。
2．购买者的讨价还价能力
汽车销售来说购买者了解越充分、购买者将处于更为有利的位置，比如对比周边地区同品牌车型实际成交价格，对比同地区不同品牌但同价位车型的成交价格，甚至车辆的购进成本等信息知道的越多，购买者购买产品价格越低。企业利益就会受影响。
购买者集中度高，业务量大，议价能力强。
对于售后服务来说，企业议价能力强。购买者不是专业人员，只能够了解基础的车辆保养知识，各种专业知识绝大多数购买者并不具备。
3．新进入者的威胁
潜在的行业新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌。
合资品牌新进入者威胁不大。在现在的市场环境下，汽车零售行业逐步走向衰退期，东营市场经销商众多，市场基本处于饱和状态，新的进入者在没有高利润的情况下，不会贸然进图汽车行业。
豪车品牌利润依旧可观，且东营市场豪车品牌还有空间，所以新进入者威胁较大。
4．替代品的威胁
（1）老产品能否被新产品替代
新能源车对传统汽油车的冲击，现在国家大力扶持新能源车，等技术逐步成熟后，传统车型被替代的威胁较大。
（2）起到相同作用的产品组合取代产品
随着技术的发展，滴滴快车、共享服务让出行变得更方便，也会减少人们对车辆的需求。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。
5．行业内现有竞争者的竞争
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。东营市场同等级竞争对手较多。豪车品牌：奔驰、宝马、奥迪、凯迪拉克、路虎等选择较多。合资品牌：现代、福特、大众、丰田、本田、别克、日产、雪佛兰等品牌。所以现有企业之间的竞争强度较大。
主要表现：①.中高低端车型价格差距不大。②.基本每一年都要出新款车型。③.媒体广告、活动广告同质化严重，基本为几个网站、电台。④.二手车市场，汽车快修店、小维修点等对行业冲击也比较大。
综上所述，集团所在的整个行业，竞争激烈，要在激烈的行业环境中取得优势。
首先：公司必须自我定位，通过利用成本优势、差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越竞争对手。
其次，公司必须识别在产业细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
战略管理课程学习心得
刘刚教授首先由合成谬误引申出战略。
一、战略的含义
战略一次最早出现在战争中，战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用，战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。战略是相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。
战略是闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。
1.宗旨/使命：企业对自己根本任务的“口号”性描述。
宗旨回答了企业的任务是什么的问题
2.愿景说明企业应成为什么样的企业
3.目标：企业在特定环境和一定时期追求的境界；常用定量指标表示。
二、战略分析
宏观环境分析：PEST模型、
波特教授五力模型：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
核心竞争力的特征：时间性、不易模仿性价值性、延展性、刚性。
三、战略选择与创新
SWOT分析工具做出战略选择：创新即打造自适应能力
组织惰性制度、心智模式、从非程序化决策到程序化决策、业务层战略等战略选择。
没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐前CEO威勒•嘉洛维）
有效的进攻 攻则有余、重新整合、重新确定、纯投资。
有效的防御 狙击、提高结构性障碍、增加可预料的报复、降低进攻诱因。
反应 尽早作出反应、反应足够严厉、将反应逆转为反攻
竞争：正合奇胜知雄守雌
寻求蓝海
“红海”：现存已知市场。
“蓝海”：待建未知市场。
四、公司层战略
扩张型战略、—多元化战略、相关多元化、—并购战略、代理理论
1.代理问题
所有者与代理人的利益诉求差异和监督代理人的成本。
2.效率理论
并购方具有剩余管理资源、规模经济与协同作用、多元化经营化解风险、并购增加员工发展机会。
3.市场势力理论
横向并购：增加话语权，实现垄断利润。
纵向并购：对原材料与销售渠道的控制。
4.税负理论
当企业出现过多的帐面盈余时，并购降低税负支出。
亏损递延条款：如果企业在一年中出现亏损，不但可以免付当年所得税，亏损可以向后递延，在抵消今后各年的盈余后再交纳所得税。
五、战略实施
(一）组织结构
结构服从战略。
流程优化：ESIA原则
（二）制度设计
制度设计是战略实施的动力保证。
基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收益挂钩。
（三）资源配置
资源向战略重点业务倾斜。
突破内部资源观。
强调社会资源的整合能力。
（四）企业文化
企业文化：一种不变的企业行为模式，以便连接、告知并提供一种前后一致的情境。
企业文化：不易模仿的战略优势来源。
（五）危机管理
麦克纳马拉：今后的战略将不复存在，取而代之的是危机管理。
突发性：突发事件。
危害性：对企业基本目标构成威胁。
公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。
紧迫性：火山效应；涟漪效应。
六、战略控制
战略控制的类型
即时控制、反馈控制、前馈控制。
经营管理无定势
集团审计经理-王勇青
