文旅如果不赚钱，那天目湖旅游集团靠什么上市？

在为数不多的文旅上市企业中，江苏溧阳天目湖集团是个特别的企业，他们没有做地产，是个非常纯粹的文旅企业，从开发投资到运营管理，旗下经营了2家景区、1家温泉酒店、1个高端野奢度假区、1家旅行社。

都说旅游不赚钱，我很好奇是什么让他们能够奋战29年赚钱了还上市了。

今年6月份很荣幸到天目湖集团学习交流，和他们的高管层一起开了“好好学习工作坊”，给我印象最深刻的是——

这家企业上到董事长下到部门经理，人人都是优秀的产品经理，他们有着敏锐的用户体验思维。

文旅开发是个重资产、重内容、重服务的复杂且需要持续做功的系统，也正是因为足够复杂、链条长，它并不需要等到项目落地后才能赚钱，过程中每个生产环节都可以因为一些土地、金融、版权的巧妙操作，就能快速回笼一些资金。

面对这种情况，能不能把“用户是一”真的知行合一，是对一个文旅企业的心性考验。

打造文旅美好作品和做亚马逊这样的电商平台有共同之处。

贝索斯洞察到用户对商品和服务会越来越挑剔，所以贝索斯定义其战略为用户是一。我认为这个洞察适用于一切用户消费。

一个美好优秀的文旅项目，其实一直在面对用户的审美疲劳与越来越挑剔的需求升级，产品迭代周期越来越短了，不坚持“用户是一”，这个生意就做不不下去了。

只是，提供文旅消费供给，值得好好思考一下“什么是用户是一”？

天目湖经营的山水园景区、南山竹海景区，论资源品级在江浙一带非常一般，御水温泉水质等级虽好，但在溧阳这个小城市也确实不靠近高端消费市场。天目湖集团的掌门人在20年前就带着团队出国考察了，要知道20年前我还在上初中，那时候中国还没有度假旅游的市场，城市里的人能参加一次单位组织的观光游就已经很不错了。

可见，天目湖集团那时候就懂得用时光机理论来洞见文旅行业未来密码了。

他们去国外考察主要看什么呢？不是看答案的，而是去看答案背后的原因。

• 观察用户行为

• 观察不同类型项目的消费特征

• 分析不同类型的产品在不同区位条件下区域市场定位是什么

• 总结旅游出行的决策半径

•  ……

他们就靠着这种不断积累一线用户认知的学习，越来越清晰地认识了自己和市场用户，提出了足够自己企业生存20年的清晰战略：

针对南京、上海的城市客群，为市场提供一个选择最全面、性价比最高、时间成本最低的3天2夜度假旅游方案——区域级自然山水文化旅游度假目的地。

这话看起来很平常，但放在10年前提出这样的战略，绝非易事。这战略里，有合乎市场实际的目标客群、基于自身能力圈的产品定位、具有比较优势的竞争力抓手、足够花20年构建的产品网络优势。而事实证明，这些基于用户需求底层逻辑的战略判断，是对的，把天目湖送上了IPO之路。

天目湖如今已经形成了自己的网络效应。

【游】有精致化山水观光景区，竹、茶、古 村的文化主题景区南山竹海

【玩】有水乐园、南山风情古街

【闲】有温泉度假酒店

【奢】竹溪谷野奢度假村

由上至下分别为：南山竹海景区、天目湖山水园、竹溪谷野奢度假村

这些项目聚合成长三角城市群中极具优势的综合型旅游度假目的地，产品线路、消费方式都可以有很多种组合方式。在这里我确实忍不住为天目湖旅游打CALL，我注意到景区在文化开发、交通体验、游线管理、演艺表演、商业零售、物业管理上都呈现出非常符合用户行为规律的管理标准，旅游体验全程无槽点。

在山青水秀的常苏杭地区，天目湖集团把普通的山头、普通的水靠着丰富的产品体验点石成金，这背后若没有对用户需求的认知有很多微观体感的敏锐洞察，是不可能做到的。

举个例子，天目湖山水景区，资源本身决定了产品体验跳不出游船、登山的框架，但游船30分钟顶天了，山无奇景登山成了赶路。为了丰富游客登山的体验，天目湖把登山游线做了分段主题切割，如山中蝴蝶、山中松鼠、山中飞鸟、山寨猎人等路段，每段主题游线上都会穿插一个让人驻足停留的节点产品，如蝴蝶文化体验馆、松鼠乐园、飞鸟观赏园、射箭场等，这些节点同时也承担着小型剧场的功能，定点会有演员出来与经过的游客互动，做游戏、做短时表演、送小礼物，这其实是演艺型主题公园的做法，很少见到观光型景区会这样精细化运营的。

后来，我私下和一位高管在交流问到，这些产品被设计出来背后的思考是什么？这位高管告诉我说，这些产品都是他们自己不断优化、不断实验出来的，最让自己自豪的是团队对产品用户体验的精细打磨 

产品战略上的清晰，加上执行运营上的精细化死磕，让这个企业可以内圣外王，不管何时，真心对游客好，坚持用户是一，产品是一，市场会给诚实的反馈。

大部分抱怨文旅不赚钱的人，其实恰恰是不想死磕而赚快钱的人。

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