晨读丨《赋能》第十三节 获得并提高调整适应能力

在一个世纪的时间里，管理的重点在于效率：用最小的输入值（我们可以将之称为X）获得最理想的输出结果（我们可以将之称为Y）。在泰勒的炼钢厂里，Y就是得到加工的钢铁数量，而X就是机器所耗费的时间；对于我们特遣部队而言，至少在一开始时，Y就是作战行动，而X是人力与物资。

就像我们所讨论过的那样，问题在于：如果你想通过优化来获取效率，前提是你先要确定哪些是你的X、哪些是你的Y，然后建造一套可靠的系统使X能够转化成Y。在这里，对效率追求的基础在于预测。如果你确信你的公司现在要制造汽车，而且在可预见的将来也只会制造汽车，你就可以建造一条经过优化的、组装轴承和安全气囊的生产线，然后你就能将少量的劳动力和钢材转化成大量的汽车，这是说得通的。但如果突然之间，在本周末的时候你不再需要汽车，而是需要直升机了，那么这样的一个体系立刻就会变得毫无用处。从中可以看出，在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有世间的所谓“效率”就会分文不值。

我们已经建造了一台“酷毙了的机器”，一条极具效率的军事生产线，但在面对易变的环境时，这台效率太高的机器还是显得太慢、太静止、太专门化。它就等同于“三角洲工程”或者“马其诺防线”——刚强而专一，经过长期规划，但应对的只是固定的事物；一旦出现出人意料的变化时就难以快速、有效地应对。我们曾经很刚强，但我们没有韧性。

当我们意识到伊拉克“基地”组织正在占据上风时，我们的第一反应是更加努力地工作，大多数大型组织一旦发现自己在竞争中落后也会这么做。我们部署更多的资源、投入更多的人力，并且在现有的作战模式中试图创造出更高的效率。正如心虚的游客在抵达陌生的国度后，为了使自己能够被理解，就会更大声地用自己的家乡语说话，我们做的事情就如同他们一样，而且注定无法达到目的。

如果位于巴格达的伊拉克“基地”组织是静态的，如果其行动能够被高速的坦克和我们的进攻所遏制，那么我们就可以修订一份非常漂亮的计划，在保卫我们驻点的同时，驱逐伊拉克“基地”组织的战斗人员，并且高效地在战场内外轮替我们的人员和装备。这将是一道数学题，并且是一道充满危险的复杂数学题。就如同两次世界大战一样，我们的方案效率越高，冲突就会以越快的速度结束。

然而这些确定性都是不存在的。一座城市里一桩焚烧《古兰经》的丑闻就能在全球的互联网论谈内引发骚动，一夜之间，在另一个地方，这桩丑闻引发了无情的报复，采取的战术是我们前所未见的，此时所谓的“远期规划”基本没有什么用处。同样，在摩苏尔搜集到的情报表明，巴士拉即将发生一起针对平民的重大袭击，为了制止这次袭击，海豹突击队必须立刻发动一次夜袭，此时也看不到“远期规划”有什么用处，因为根本没有时间进行规划，更别说和华盛顿之间进行数据传输。要把握这些捉摸不定的点，需要的是敏捷性，而这种敏捷性正是我们特遣部队所不具备的。

彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。然而在一个意想不到的旋涡里，效率和有效之间的联系是断裂的。特遣部队曾经建立的体系在“把事情做对”方面是很棒的，但在“做正确的事”方面显得太不灵活。

根据泰勒的建议，我们要以很少的X获得很多的Y，对我们而言Y就是行动，而X就是人力和物资。但问题在于，把X转化成Y并不是我们所需要的，我们要做的是高速、精确地在正确的地点得到正确的东西，这样我们才能抓住转瞬即逝的机会。实际上，我们所需要的体系无须提前知道需要哪些东西，只要根据眼前的挑战进行调整；这个体系不必将一个已知的X转化成一个已知的Y，而是能够根据一个不可预测的输入条件，创造出未知的输出结果来。

防洪系统可以是刚强的，但往往缺乏“韧性”（而且为了追求刚强，我们往往会牺牲“韧性”）；管理体系也可以是高效的，但缺乏调整能力。在2004年，我们不存在效率问题，困扰我们的是调整适应能力的问题。

就如同荷兰的水利工程师一样，我们的特遣部队需要捡起一些旧的智慧，这些智慧可能是过去我们为了追求效率而丢在一边的。在泰勒的还原主义体系里，为了追求效率而将有能力的机械师替换成对指导卡亦步亦趋的普通工人，但前者的调整适应能力肯定要比后者更强——不仅仅是眼前的“一亩三分地”，这些机械师对大背景也有更为全面的认识。不过我们也不能简单地回到过去。我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。

在每一支庞大的战斗部队中，等级制度都是不可或缺的一部分。军衔的意义在于告诉大家一名军人的权威和责任，同时展现他的能力和经验。军衔高的人被认为拥有相应的技能和判断力，能够部署军队并且照顾好士兵。在大型军队中，要想在混乱、致命的战场上驾驭成千上万名新招募和新应募的农民和商贩，清晰的权责是必需的。即便在野营或日常行军中，如同普鲁士弗里德里希大帝那样的领导者也会对违抗者施以酷刑，任何士兵如果被发现劫掠，就会被大帝吊死。弗里德里希大帝明白，只有强悍的军官才能使军队免于成为一群无法驾驭的暴徒，也才能阻止军队在野外行军中进行屠杀、抢劫和强奸。

对于领导者必须尊重，而且这是硬性规定。士兵受到这样的教育：高级军士长或者尉官在发表讲话时必须立正；“是，军士长！”或者“是，长官！”这表达了对于军衔制度的尊重。在战斗中，如果有人拒绝执行命令或者对执行命令有所迟疑，那会造成灾难。但与此同时，僵硬的上下级统治关系以及军官的绝对权力使得距离炮火最近的士兵，无法迅速根据实际情况进行调整，也无法快速执行。当一个下级必须花时间向距离战场很远的军官询问命令细节时，他又如何去抓住转瞬即逝的战机？为了贯彻传统的命令与纪律观念，我们其实付出了很大的代价。

垂直和水平的层级化管理在几个世纪的时间里维持了军队的秩序，而我们在伊拉克所面临的环境是快速变化并且各方面因素互相依赖的，这种环境与上述层级化管理方式已经格格不入。规范信息要经过很长的距离进行传输，决议要通过好几个节点才能通过，连我们最高效的体系也开始慢得令人无法忍受。那些曾经确保可靠性的指挥链如今在束缚我们的步伐；那些部门的划分和安全许可制度曾经确保我们的数据能够安全，如今却在阻止体系内的互相交流，而这种交流是与灵活的敌人作战时所必需的；那些曾经让我们保持戒备状态的内部竞争性文化，如今却在使我们难以运转；那些曾经能够阻止意外发生的规定和限制，如今却在扼杀我们的创造性。

特遣部队僵硬的、自上而下的架构是军事历史和军事文化的产物，但我们要面对的挑战，是寻找到一定的方法改变信息的流向——确保底层的声音能够被上层听到。然而，更困难的是要去打破那些将我们的企业划分成条条框框的壁垒。互赖性意味着深井式结构不再能够被用来准确地应对这种环境：各处发生的所有事情现在与每个人都有关联。如今各个行动区域之间都存在不可分割的联系，将各个部门严格区分的做法也很难再起到好的作用。在过去，海军的海豹突击队与陆军的特种部队所处理的问题没有多大关联，他们各自为战也没什么问题。在接到命令后的很短时间内将一小队人马派到很远的地方解救人质，做这种事如果靠一个部门单打独斗，在过去是可能的，只要有一个类似我这样的人提前预计到问题并制订计划就可以了。在这种情况下，各小组间无须互动，比如转运解救出来的人质以及飞行器的换乘。而特遣部队也正是在这样的指导精神下运作了20年，但如今这种指导精神不再见效。

为了击败伊拉克“基地”组织，我们必须变成一支前所未有的类型的部队。这种转型没有先例，无人能够给予指导，我们必须在战争中进行摸索。正如我们经常说的，我们“是在飞行途中对飞机进行重新设计”。

没有先例，但蓝图是存在的。在白色书写板上，我们开始勾勒出它的轮廓。阿布·穆萨布·扎卡维发展并且进行测试的组织架构与我们条块分割的组织架构是两码事。

伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。在我们的各部队之间必然存在缝隙，这种缝隙有时候是指地理上的，有时候是指我们各部队之间在信息沟通方面的；而伊拉克“基地”组织正是利用这些缝隙进行渗透、安身立命并向周围扩张。也就是说，伊拉克“基地”组织学会了在我们体系中的沟壑间生存与行动。

如同伊拉克“基地”组织在战争刚开始时观察我们、向我们学习一样，我们也不得不收起我们的骄傲，开始向它学习。我们白色书写板上那些乱糟糟的图表是它精心构建的结果，从中可以窥见由许多极具适应力的小团体构筑成的大组织。很快我们的白色书写板上就出现了一行评论：“要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织。”于是，我们开始进行全面的转型。