大部分一流企业在通往成功道路开始往往没有学习过什么战略理论，“无师自通”似乎成为这些企业的绝技，而管理理论以及基于理论的咨询业又确实很火，战略咨询价值到底在何处的确值得思考，否则，很易走火入魔，进入误区。
一流企业有很多，笔者择取日本的优衣库、美国的苹果以及中国的万达作为例子进行讲解，而这里所说的一流企业，往往是行业的领导者，有些甚至是行业的创造者。
日本优衣库—战略是被试出来的
柳井正1949年出生于日本，家里是开西装店的，他当过学徒、干过建筑，也接手了父亲的生意，并在35岁（1984年）才开办了自己的第一家“优衣库”店面，以至发展至今，2010年他成为日本首富。
为什么说优衣库是被试出来的了？因为，在当时，自助式购物只被用在超级市场、书店等地方，而柳井正的一个突发奇想将自助式购物用在卖休闲服装上，才产生了优衣库，当然，并不能因为它的产生过程才把优衣库的成功归于试验，而是其在日后发展过程中基于用户体验进行地不断尝试以及完善都是如此。
第一次试验是优衣库的创立，定位于中低端价位、自助式购物后，柳即在广岛市采用传统的电视、广播以及传单的推广模式，连续多天的人满为患打开了优衣库的开始，而这次试验背后应该让人记住的是，面对如此盛况，柳在接受采访的时候没有去宣传和搞些假大空，而是不停地道歉，因为没有给消费者提供许诺下的舒适购物环境而感到歉疚（柳最开始的想法是自助式购物不需要多少业务员，所以面临很多顾客店面的杂乱可想而知）
第二次试验是卖什么样的商品，当优衣库开了很多家店面后，柳开始意识到不被品牌商所困，而是要做优衣库自己的商品，即公司只注重商品在款式上的新鲜度，而不是只关注用户会买哪些品牌，这个试验的背后关乎优衣库的未来，暂时地放弃是为了未来更好的可持续，所以，柳开始SAP整合上游供应链，柔性化的生产、全球化的采购以及本地化的设计（最开始柳把设计中心放在美国，结果试验失败撤回）才能满足新的定位。
第三次试验是低价怎么高质。优衣库开连锁店，在很多地区，日本人与中国人一样，把地价等同于折扣店、廉价货，优衣库在关东地区整整四年时间、开了几家店面，却几乎没什么业绩的时候让柳开始意识到怎么打破这个常识，而除了保持商店的购物环境、持续产品质量的慢性药外，“3个月无条件退换货”的政策开始收到成效，这种政策让优衣库无法盈利，而且增加了员工的工作量，也在开始让消费者感受到优衣库的款式新颖以及产品质量，特别是那颗能做出好产品的信心（要是没信心，长期3个月无条件退货的企业必死无疑）
第四次，第五次，很多很多次，柳井正一步一步地推着优衣库走到了今天，据说连优衣库的英文标识也是在一次错误中确立的，优衣库在上市前没有做过三年目标规划，然而，优衣库在后续成长过程中，除了战略抉择外，公司在人力资源、业务流程等方面都得到过很多专业公司的帮助。
美国苹果—战略是被创出来的
与优衣库不同，苹果公司乔布斯的故事让很多人津津乐道，而笔者在这里只想简要地回顾乔布斯重掌苹果后是如何创造苹果神话的。
1997年乔布斯重返苹果，面对千疮万孔的苹果，乔布斯几乎以一个人的理念和能量重新创造了苹果。
从“非同凡想”开始。97年，乔布斯推动新的品牌宣传，非同反想广告语中那代表乔布斯改变世界梦想的广告词到现在读起来都让人为之振奋，“他们特立独行，他们桀骜不驯，他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规…..才能真正改变世界”，从创造理念开始，乔布斯正式返回苹果。
消灭兼容机。对于当时的苹果而言，消灭兼容机的难度是何其大，兼容系统的计算机不仅仅意味着苹果未来收入的扩大，而且与很多的同行可以持续保持良好的合作关系，而乔布斯通过支付金钱来收回授权，坚决制止了那些不让人满意的硬件产品用苹果的系统。
新的产品矩阵。用乔布斯的话说，“决定不做什么跟决定做什么同样重要”，当乔布斯在对苹果产品线评估之后，很快就砍掉了70%的产品线，而其中包括打印机、服务器等很多产品，也包括苹果之前的重头戏牛顿项目，后续，用《乔布斯传》中的描述，几个星期过后，乔布斯在一次大型产品战略会议上，画了一根横线一根竖线，做成方形四格表，两列的顶端写上“消费级”和“专业级”，两行的标题写上“台式”和“便携”。
后面的故事不用讲了，乔布斯在用人方面的奇特以及追求设计与完美的疯狂逐渐将苹果带到了商业的巅峰，可惜，与优衣库同样的相似，我们的确追寻不到乔布斯在进行战略选择时的“思维逻辑”，更没有看到乔布斯寻求过哪些战略援助，而事实却是他创造了真正一流的公司。
中国的万达—战略是被逼出来的
正如万达王健林最近在网上疯传的讲话一样，万达早年从事住宅地产，而当万达在全国扩张的时候，万达意识到住宅地产的红海以及未来商业地产的蓝海开始转入新的领域，而这个过程笔者更愿意相信，在住宅地产急剧膨胀的时候，睿智的企业家要么设法取胜（譬如万科），要么选择更好的战场（万达），之后，商业地产中的电影院是可以帮助万达招商提高租金收入的重要棋子，顺势而上，不做也得做，所以万达又开始切入文化产业，至于到底文化产业的载体是什么，王健林并未给出明确的说法，因为，万达目前的文化产业实在是太多，从万达影院、到旅游地产等很多业态，而万达进入文化产业看似是主动选择的结果，笔者更愿意相信是行业红海的逼迫，正如住宅地产一样，中国商业地产的红海即将到来，而万达此时的转型恰如其分。
关于万达，大家看到的分析篇章很多，阅读的财报分析也很多，笔者不累赘的同时，更重要的是想强调，万达最本质的战略往往是从一个行业的红海进入到另外一个行业的蓝海，而这些在王健林看来都是万达主动谋求转型带来的，而在笔者看来，更多是受所在行业形势所迫，这种转型值得称赞，却很难模仿。
还有很多很多的例子，亚马逊、FB、阿里巴巴等，每一个行业真正的龙头从战略选择的结果往往不是传统的战略管理咨询所能决定和支持的，相反，他们更像战略理论的先知（很多理论专家从他们身上发现新的战略逻辑）为什么会是这样，笔者尝试从理论源头给予解答：
从泰勒和斯隆开始，战略职能开始进入公司的视线，大公司开始设计战略岗位来制定未来大的发展方向及资源调配，而20世纪50年代美国军方聘请战略专家将战略规划的高度提升了一个层次。
麦肯锡的员工波特在竞争战略中构建的战略模型（包括五力分析，价值链，差异化与低成本等）将战略分析框架化，而波特主要基于现状寻求未来突破的思维结果往往适用于工业时代的美国巨头，全产业链拥有更多行业定价权,而在那个基于资源而不是用户的时代,这个理论的确比较适用。
而最让中国人所津津乐道的还有波士顿咨询公司的创新产品-波士顿矩阵，这个基于两个纬度进行业务选择的模型让很多公司的战略选择“傻瓜化”，终于不需要再把战略想得太复杂了，回到1997年，如果按照此模型让乔布斯选择，估计再也看不见苹果电脑了。
接着就是哈默和默罕默的“核心竞争力”，一切基于自己擅长什么开始，而在最前端要有一个战略愿景，前进的过程要从擅长的领域一步一步开展延伸，被称为“基于伸展的战略”，如果按照此指示思考，优衣库是不可能出现的，用自选模式卖衣服，简直就是疯了。
而后还有很多，譬如特劳特的定位、卡普兰和诺顿的平衡记分卡、平台战略等很多知名的战略理论。
以上基本上是目前比较流行的战略制定理论，而正如一位研究者说的一样，“这些时髦的战略理论更多的是适应现在，而不是去改变未来”，适应的中文意思是根据现有的环境对自身进行调节，我们再重新回顾一下，真正一流的公司往往是在改变世界，而不仅仅只是适应，柳井正是一次次的试验在探知这个世界，乔布斯从重返苹果开始就是要改变这个世界，而王健林的每一次方向选择都是在基于未来（而中国过去的未来是有西方这面大镜子的），这也就可以粗略回答为什么一流公司的战略不是靠“规划”出来的了。
写到这里，本篇文章本该结束，不过笔者还是要加点说明，一流公司的战略不靠规划并不代表这些一流公司后面的很多公司就不能通过学习来“反超越”，战略管理的价值在很多场合依然发挥作用，这也是笔者在不断实践和学习中进行总结的原因，而且，笔者所理解的战略管理至少有两个层次，第一层是依赖战略管理思维来进行战略创新设计，力造一流公司，而这个过程除了第三方机构的实力，更需要公司的投入，第二层是依赖战略管理的思维工具来帮助很多公司对竞争对手进行跟随或者反超越，这个价值听起来不那么鼓舞人心，但却是现实，战略管理确实能够帮助企业更清楚地认识行业、竞争者以及自身。
而在现实中，战略规划即使不能帮助企业成为一流企业，但是，也不至于让很多公司在进行战略管理时进入以下误区：
误区一：管理层的数字游戏，每年为了是30亿还是35亿的目标耗费大量的时间，而对提升客户价值丝毫无意义
误区二：争权夺利的角斗场，战略制定就要匹配资源来落实，很多部门站在“个人”的立场上看待公司战略
误区三：报告的厚度决定了思维的深度，很多公司每年为了完成战略规划，要撰写一堆堆的报告，实际上，两者一毛钱的关系都没有
误区四：战略着眼于高层而不是客户，真正的战略是要从创造客户价值出发，而不是机械地服从高层的战略意图，在创造客户价值方面，股东意志应该放在第二位，这也应该是苹果董事会当年对乔布斯的为所欲为“睁只眼闭只眼”的原因吧
误区五：战略规划是第三方公司的事，第三方公司对任何一个企业而言，只能出谋划策，是断然干不出太出格的事的，真正的主事者是企业，画饼谁都会，但是，画饼不一定能充饥
误区六：战略与短期业绩之间的高度正相关，不是所有的战略能在短期内见效，但是，若从长远（3年以上）来看，没有业绩的战略肯定是失败的