中国的企业和企业家，整体来说已经伴随着改革开放走过了30年的历程。市场的大浪淘去了很多或风云一时，或平淡无奇的企业，也留下了许多敢与世界同行一争高下的企业。但时至今日，他们也面临着越来越多的困惑，这其中就包括我们所熟知，但又在众多机械工业中无甚特异之处的压缩机行业。或许，其中最主要的问题就是为什么赚钱变得越来越难了？有人认为，中国企业要想在以后的几十年里继续发展，必须处理好以下十大挑战。
欲通过在中国企业共性问题的基础上加以分析，试解读压缩机行业遇到的特有挑战。
1、转变思维方式
过去中国企业在成长过程中会面对一个很大的障碍，就是政府管得太多，所以许多中国的创业者从一开始就学会了和政府打交道。但是，从现在起，中国的企业必须真正学会在市场中自谋生存，从依赖于政府关系赚钱转向真正依靠企业的核心竞争力赚钱。
解读：关于和政府打交道，压缩机行业有两种企业，两种思维要改变。
第一种是继承国家体制，具有政府背景的大型国企，包括行内知名的几大企业。这类企业在压缩机行业属于“高大上”，说话就讲“首台套”，到目前为止，离政府近，距市场远。外行看起来不停“国产化”、“填补市场空白”，略显神秘；但内行却知道这些企业在国内市场上，吃政策饭的多，靠实力的少，尤为明显的是诸如在西气东输这种国家级大型项目上，是吃肉加喝汤，而不是几分天下，靠自身的努力发展。
大型重点设备国产化是趋势，也是此类压缩机企业的优势，但若想走向世界市场，走出国门，不仅要国产化，还要国际化。此时，没有了政策指导，企业就要自觉向市场靠拢，回归商业本质，寻找样板工程，构造自己的核心竞争力。优势，而不应让此因素成为阻碍发展的桎梏。
在国企的范畴类，实际还有一小撮改制却换汤不换药的企业和军改民企业，这些企业以前不是背靠地方政府，就是挂靠军品单位，和政府有千丝万缕的联系，以前享受了许多优先便利条件，苟延残喘了多年。但随着市场和社会发展，自身发展不起来，就成了负担。正如文豪鲁迅曾说“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，这类企业到现在还没混出样的，不是已经灭亡就是在灭亡的路上。
第二种是各式各样的民企，大到几千人的上市公司，小至十几个人的小作坊。相对于活塞机来说，这类企业可以说是二代压缩机企业，它们和螺杆机有着共同的发展史——野蛮生长。螺杆机发展前期浪潮汹涌澎湃，泥沙俱下，行业乱在价格、质量、品牌，也乱在很多投机、投资人见（压缩机）钱眼开，纷纷涌入。但不知不觉间，行业走入买方市场，竞争加剧，常规机产能过剩。当然还是有部分企业在持续盈利，因为他们改变了思维。国家告诫行业同质化严重，呼吁加强研发，走差异化道路的时候，这些企业听进去了，于是出现了中高低压、二级压缩等发展战略和行为；国家大力发展天然气、煤化工的时候，这些企业也快步赶上了，于是工艺螺杆机进入开发、应用阶段；国家追求健康、环保、节能，不断提升某些压缩机应用行业相关标准时，这些企业也想到了，于是无油螺杆、小型离心机和永磁变频机火起来了。
吃透国家政策，还要学会与政府打交道，尤其是借政府之力达到自己的目的，在此方面做得行业非常成功的例子就是慈溪某变频压缩机品牌。对此，可参见《压缩机》杂志2014年9月刊，傅瑶良先生所著《永磁变频压缩机产品与销售创新模式探究》一文，看他们如何有效借助政府、行业之力。
2、学会制定公司战略
大量的企业在成长起来的时候是没有战略的，但是，成长到一定阶段以后，企业就应当有战略。简单地说，战略实际上就是指定位，包括做什么、不做什么、怎么去做等问题。有所不为才能有所为。
解读：不只是压缩机企业，中国大部分企业的公司战略就是没有战略，或者说是什么赚钱做什么。以前压缩机行情一路高涨，只要开足马力生产、派出业务员扫街，企业就可以高速增长，但企业没有战略，一是做不大，成本、管理所致；二是做不强，经历不得风雨挫折。
我们可以不求有开山“力争五年内成为国际一流的压缩机制造企业、十年内成为国际顶尖的压缩机制造企业”的豪情壮志，引领了压缩机行业价格革命，发起以“绿色”为核心的第二次行业革命；也不求有陕鼓董事长印建安从制造商向服务商商业模式的华丽转身决心和行动，但至少每个企业应该明白自身的资源，看透未来几年企业和行业的危机、趋势与商机：是继续搞组装、搞配套，还是上马自主机头？是扩大常规机产销量还是延伸产品线至无油、变频、中高压？是坚守压缩机单品，还是尝试下膨胀机、泵以及气动工具？是自救还是战略转型实现找下家？
压缩机行业同质化严重说的是产品，是技术，是表象；企业目光短浅、喜欢扎堆、缺乏战略是根源。压缩机“洗牌”形势下，随波逐流必将被淘汰。
3、学会满足日益挑剔的客户
越是对产品不了解的客户，越是收入高的客户，就会越重视品牌。同时，消费者从注重产品逐渐转变到越来越注重服务，不仅关心产品本身的质量，还关心企业的质量。
解读：压缩机市场是一个不断成熟的市场，客户也在不断成熟，对于产品品牌、价格、质量以及运行的认知在不断提升，加之供过于求的供需现状，导致客户日益挑剔。客户关注的对象不止是以往关注的价格、品牌，还包括了综合性价比、能效、售前售中和售后服务等各个环节和细节。
其中，尤以服务的变化最大。十年前，压缩机销售，售后服务基本不存在，因为这是一种负担。大把的销售利润都来不及攫取，何谈有时间去管吃力不讨好的售后服务？！但现在不同了，早在几年之前，阿特拉斯•科普柯就已经将售后服务调整为等同于销售部的战略部门，因为整机销售利润微薄，售后服务已成为一大利润源。与压缩机相似的汽车行业，整车销售价格越来越低，4S店却越来越火，原因就在于配件、服务利润丰厚。这是在压缩机整机销售利润微薄，代理商还能够继续大量存在的原因。利润点永远是竞争点，不管是压缩机厂家还是代理商，售后服务必将且已然成为争相抢夺的市场，蓝海即将变成红海。
4、学会管理差异化的员工队伍
现在企业员工的差异越来越大，有地域的差异、文化背景的差异、兴趣的差异，甚至还有国籍的差异，企业家要学会管理这种差异化的员工队伍。受教育程度越高的员工，越需要高素质的企业家去管理他们。
解读：压缩机行业与社会上其它行业大同小异，比如一些大型企业，人员从50年代到90年代的都有，尤其是90后在观念、思想上有很大差距，企业领导者要学会管理不同代际的员工；又如，部分压缩机企业已经布局海外市场，有的是海外分公司，有的是海外代理商，走向国际市场就得管理国际化和本地化，学会管理文化背景差异更大的外籍员工。
在压缩机行业还有一种现象是，学者型人才创业和低学历者创业。学者型人才大多是研究生以上学历，并常拥有研究机构以及海外留学背景，创业时多以政策引进和技术项目为依托，已有的团队带领经验也多局限于同样具有学术背景的人。低学历创业者多为销售或售后服务出身，凭借自身对行业的熟悉以及客户资源创业。这两种企业领导者的缺陷都是综合管理能力欠缺，前者书生意气，后者小农意识。对此，学者型领导者要务实，接地气；低学历者要及时充电，学会管理高层次知识分子。
5、学会处理所有权与控制权的关系
企业发展到一定程度，必然导致所有权和控制权的分离。过去是老板为自己赚钱，后来变成职业经理人为股东打工。创业的企业家们要做好这个心理准备。如果不想完成这个转变，那永远只能是一个小企业。
解读：在压缩机行业，从打工者去自主创业单干的人比较多，但从老板摇身变为职业经理人的比较少，原因之一是行业内大型企业比较少，上市、股份公司凤毛麟角，但也说明行内人思想较为保守，小富即安，无法领略资本的力量。
6、学会对付强大的竞争对手
中国企业过去可能没有竞争对手，或者只有地方性的竞争对手，但是现在必须准备和几百亿美元规模的跨国巨头竞争。那么，与国外企业合作不失为一种解决办法。
解读：压缩机行业的竞争早先并不明显，但在当下，内资品牌不仅要互相争斗，还要和国际大品牌竞争。以前，因为高中低档次定位不同，内资小品牌只需要竞争过同一档次的产品即可，但现在外资品牌也在向中低端市场延伸，有低价产品供应，并挂靠了大品牌的名声；也有内资品牌想在以往被外资品牌占据的高端市场分一杯羹。如此一来，内资品牌就要直面经过世界市场洗礼的强势外资品牌，低价不是万能钥匙，要想在这种竞争中生存并壮大，必须要有自己独特的竞争优势。当然，如果是年产600-1000台的小企业，想图个温饱，也是没有问题的，只是若想再有作为，就学会对付强大的竞争对手。
7、学会管理大企业
大企业和小企业最重要的区别，在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在众多普通员工手中。所以将来不能再仅仅依靠企业家的个人能力，而要建立企业的系统能力。同时企业还要培养内部企业家，防止“大企业病”。
解读：压缩机行业有不少创业者是销售出身，由销售转管理，自身并没有多少管理经验，可能是管理十几人合适，几十人勉强，上百人无力，几百人就要散伙，上千人根本没想过。这种管理模式适合小企业，一人大小事可以一把抓，船小好调头。但凡事都亲力亲为肯定无法做大。同时，“一言堂”风格在压缩机行业很普遍。看某个企业的能力，实际是在看某个关键位置领导者的能力和思想，如此一来，个人管理气息很浓重，千斤重担系于一人。某人是力挽狂澜还是一意孤行，只在于是看此人的念头了。
在业界还流行的一种问题是，没有大企业的实力，还得了大企业的病，形式主义和官僚主义严重，部门之间、上下级之间沟通不畅，创业公司暮气重过百年老企。
让情况变得更复杂的是，行内不少企业是核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，决策独断，但在执行上却沾染了大企业病，权力分散，不是各自为政就是自由散漫，领导者对下属失控。
8、学会合作与产业整合
每个企业都只不过是整体价值链条中的一环而已，仅靠自己是做不大的。所以，企业家必须摆正位置，学会价值分享，而不是独吞利润。一个不会分享的企业，永远不可能成功。
解读：在压缩机行业，有做整机的，有专做机头的，也有专做某个配件的企业，实际到底是做好价值链中一环还是通吃，这都由企业的战略目标和具体情况来定。
压缩机作为一种非单品的组合型设备，有两种发展方向：大而全和小而精。这可以从两方面去理解，一是产品系列和应用领域，比如阿特拉斯•科普柯就是大而全的代表，离心机、常规、高低压、无油润滑、电移柴移等等皆有，而耐力、德曼、飞和等都是小而精的代表。二是产品自身组成，有的企业从机头到电机，都由自己生产或OEM，比如开山就有自己的型线和机头生产线，又与卧龙电气合资成立了电机公司，为了完善产品线和市场；有的企业却只做某一自己擅长的部分，但他们都做出了优势，具有强大的竞争力。
9、学会在规范的制度下经营企业
过去，国内市场有一些不规范的地方，有些靠小聪明起家的企业家能取得一些成功。但是，这种或违法的、或打擦边球的手段将来不会再有前途。在规范的制度下仍然能赢利、生存，企业才能基业长青。
解读：投机，换不来大公司，尤其是长寿公司。过去，有一些压缩机生产企业通过在设备铭牌参数、性能上做手脚，或者其它一些恶性竞争手段取得了一定得成绩和利润，但经过混乱发展的时代过去，行业回归正常，性能稳定、信用良好、流程规范、形象正面的产品和企业才能越来越受到市场和客户的青睐。
10、承担社会责任
从社会的角度来看，利润是社会考核企业的手段，而不是企业存在的原因。企业家在考虑赚钱时，一定要先考虑如何创造价值、树立良好的社会形象，使企业得到更多人的尊重。
解读：在此方面，首先，从机械设备来说，造出节能环保的压缩机，是对社会最大的贡献，因为压缩机作为现代工业生产中最为常用的一种机械设备，每年的耗能十分惊人。其次，企业应承担更多社会责任，以往企业赚钱了至多给员工发点福利，但受外企影响，越来越多的企业，承担起了一些社会公益事业。比如逢灾遇难捐钱捐物，植树造林绿化环境，支援贫困地区，联合办学资助贫困大学生……好处有三：一是可以提高社会知名度，能够见诸报端；二是有助于树立正面形象，打爱国牌；三是能够吸引和培养专业人才，加强与科研院校的合作力度，获得更多技术支持。