今年美国高科技行业的并购潮风起云涌，头 7 个月中就宣布了总额高达 1000 亿美元的并购，一举创下了 2000 年以来的最高点。
赢家：被收购的企业
输家：华尔街的投行
硅谷的前瞻性不光是体现在于他们在科技与产品上的创新，也越来越体现在他们与金融行业（更具体的说是对投行）若即若离的关系之中。
细数一下，比较有名的并购案中，苹果对高端耳机与在线音乐公司 Beats 的 30 亿美元收购交易中没有聘请投行做财务顾问； Facebook 对虚拟实镜游戏公司 Oculus VR 的 23 亿美元收购，以及甲骨文（ Oracle ）对 Micro Systems 的 50 亿美元收购，都没有聘用投行。之前的 2011 年的一单重磅收购，微软以 85 亿美元收购 Skype, 也选择摒弃了投行。
而目前的发展趋势可能更令投行们很担心：今年以来发生在美国的金额超过 1 亿美元的高科技并购案中，其中几乎 70% 没有雇用投行。十年前的这个比例仅为 10% 。
究其原因，最根本的是投行的作用和技能与硅谷的需求越来越不匹配。
Google 有个著名的牙刷理论。 Google 的老大 Larry Page 把之概括为：我们收购的公司是否符合牙刷理论，即他们的产品用户会不会一天至少使用一到两回，同时用户的生活会否因为使用他们的产品而变得更美好？
简而言之，就是 Google 的并购摒弃了传统的方法论，讲求有用性，不求盈利性。所谓的 usefulness over profitability 。
这种看重被收购企业的长期潜力，看轻短期的财务效应的硅谷收购法则，正使得华尔街的投行越来越被硅谷边缘化了。
更深一步的探究投行被边缘化的原因，可以归结为以下两点：
专业上的严重脱节。越来越多的高科技公司认为投行根本不懂 Google 与 Facebook 之类公司到底在寻找怎么样的目标公司。（传统行业的诸多并购案例中其实很多是根据投行的建议去触发的 。
投行再在行的是两件事：一是估值分析，二是谈判。
但是这两个投行的优势在大量的高科技并购案中基本荡然无存。一来大部分目标公司成立不久，没有盈利或者就是微利，传统的 DCF 估值分析法根本不适用，投行两大优势已断一臂。二来收购公司（诸如 Facebook,Google 等）的高管跟很多目标公司的创始人早已熟谙，谈判就变得更直接更私人，请个投行坐中间反而伤了和气坏了节奏。投行又被断了另一臂。
还有值得提的一点是：不少这类目标公司的创始人都是在崇拜 Facebook 与 Google 的过程中创的业。被偶像收购不光能实现财务收获，更能有种莫大的荣幸感。这点上有点类似被巴菲特相中的公司的老板往往会有种皇恩浩荡的激动感。
对于刚进入投行的胸怀大志的年轻精英们的未来职业发展来说，投行的这碗饭肯定是越来越难吃了。
前段时候在香港度假的时候，早上在星巴克喝咖啡，随便翻阅香港的经济报刊，读到一篇采访 “ 红筹股之父 ” 梁伯韬的文章。他在文中批评现在的投行专业人员的技术含量越来越低，经常干的并不是从头到尾参与一个大 deal 的整个过程，而是被上司要求陪客户（当然以大陆企业为主）逛街购物，满脸陪笑的同时还要帮着提大大小小的购物袋。
因此，立于不败之地的根本在于把业务学精学透，这个不但包括财务分析能力，也包括对行业的全盘了解，更包括极强的沟通能力与优异的表达能力。
如果已经身处高科技小组（ tech group, 而且本人也确实喜欢对于这个行业的分析与并购的话，那么也许可以考虑好好做个几年后跳槽到客户公司去，成为他们的 in-house banker 。
在美国的 Google 与 Facebook ，以及中国的腾讯与阿里巴巴，都有自己的企业融资部或者并购部（或称为战略发展部），均是雇佣原来华尔街的投行专业人员，自己搭建团队来做并购的标的财务分析工作。也就是说，虽然硅谷并不需要投行，但是他们永远需要具有丰富投行知识的专业人员。
不用支付投行巨额的财务顾问费，转而去支付投行专业人员的工资，这可是很优化的资本配置哦！相信这个就是投行教他们的。
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