瑞诚嘉信集团管控咨询的主要思想
瑞诚嘉信基于三层面十要素方法论，把集团管控的核心工作归纳成治理层管控、管理层管控与操作层管控共十个核心要素。
治理层管控解决的是企业的实际控制人的利益分配问题，解决的是企业自身利益分配的基础定位问题，解决的是管理控制的权力基础问题。
管理层管控解决的是管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题，解决的是控制的组织基础与考核手段问题。
操作层管控解决的是控制的技术平台，解决的是风险点控制问题，解决的是管理控制的制度和流程保障的问题。
在具体开展集团管控咨询工作的时候，分三个阶段展开：
第一阶段，集团管控中的治理层管控等方面的输入是集团战略和外部环境，通过系统的集团战略梳理和外部环境分析，通过对集团内部资源与能力评估的科学评估，正确认识影响集团管控的控制环境。
第二阶段，基于对控制环境的认识，确定集团管控的若干核心命题，确定集团管控的目标和主要任务；针对集团管控中的三个层面（治理层管控、管理层管控、操作层管控），分别选取了治理层设计、高管激励、业务战略定位、业务管理、关键环节管理、组织结构设置、绩效管理导向、企业风险识别、管理流程与制度、组织沟通与监督等十个核心命题中的若干命题，展开具体的分析和优化工作。
第三阶段，集团管控的效果评估，通过制订各个管控模块的建设目标，制订管控建设的时间规划，实现集团管控措施的落地，保障集团管控的效果。
中国企业常见的集团管控问题举例
瑞诚嘉信在众多成功的战略规划咨询实践中，根据企业的行业特点、阶段特点、问题特点创造性地提出了瑞诚嘉信集团管控模型、管控模型多要素评估法、制度体系建设模型、流程体系建设模型等管理工具，并在咨询过程中针对以下问题进行有针对性的应用和解决。
集团的中心定位缺失，大多沿袭大工厂或单一企业的管理模式。
集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在控的过死和放的过宽两种情况。
集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足。
集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容。
集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。
集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。