如果说过去三十多年，企业家能够凭胆量、勇气抢占先机，那么现在这个阶段，一个企业发展的后劲如何，就取决于这个企业的学习力有多强。在奥康2014新春峰会上，奥康集团有限公司董事长王振滔作了《引领变化 赢在未来》的报告，报告中他总结了奥康成立以来，在管理上发展历经的“人管人”、“制度管人”和“文化管人”的三个阶段，并强调，现在奥康发展速度越来越快，对组织的管理水平要求也越来越高，所以要通过“整、借、学、变”（整合各方面资源、借脑借力、全员学习、改变脑袋）来强化组织管理。
“董事长王振滔的文化观很重”，采访中，奥康大学领导力学院院长李金来告诉记者，“25年来，奥康一直强调文化管理和制度管理并重”，“奥康不仅是一个很重视文化的企业，还形成了自己独具特色的奥康文化荣辱观——‘教义’”，由奥康斥资千万倾力打造的奥康大学责无旁贷地有责任将企业家的思想传递出去，传承“教义”。
李金来院长认为，作为中国鞋行业第一所没有围墙的企业大学，奥康大学不仅要支持集团战略发展，培养奥康四化人才,整合内外智库，帮助公司解决问题,成为老板的内参，业务的顾问，最终还要发展到企业大学的终极阶段“宗教型企业大学”，成为奥康员工与老板心与心近距离对话的平台，推动奥康战略变革、文化变革，引领奥康未来发展，更为重要的是，“奥康大学现在是奥康的企业大学，但最终是社会的大学，为社会培养人才，这是我们王振滔董事长给奥康大学的定位”。
办“没有围墙的企业大学”
李桂云：您能简单介绍一下奥康大学的发展情况吗？
李金来：奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生的，2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。它是奥康斥资千万倾力打造的中国鞋行业第一所没有围墙的企业大学，从管理理论到专业素能，从内部员工到外部学员，奥康大学正迎来企业大学发展的新阶段。
自成立以来，奥康大学就秉承奥康集团“全球品牌，百年奥康”的愿景，立足于为企业战略发展培养“奥康化、专业化、职业化、国际化”人才，提出了“打造行业黄埔军校、培养企业精英人才”的使命。大学设有六个学院：领导力学院、财经管理学院、市场营销学院、制造管理学院、研发设计学院和电子商务学院，有近80名内部高级讲师、100多位外部来自北京大学、中国人民大学、上海交通大学、英国格拉斯哥大学等国内外高等学府的教授及部分相关行业领域的实战专家，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。
李桂云：具体要如何理解“没有围墙的企业大学”？
李金来：所谓没有围墙，并不在于企业大学是实体的，还是虚拟的，而是企业大学的运营理念和辐射范围。从辐射范围来讲，奥康大学不仅仅是奥康的企业大学，而是社会的企业大学。
我们2007年创立之初就提出了四步发展战略，即：第一阶段为奥康培养人才；第二阶段为合作伙伴培养人才；第三阶段为鞋行业培养人才；第四阶段为社会培养人才。奥康大学现在是奥康的企业大学，但最终是社会的大学，为社会培养人才，这是我们王振滔董事长给奥康大学的定位。
从运营理念上来讲，我们提供多样化的学习产品，提供全面、全员、全职业生涯的学习内容，采用面授学习、网络学习、微信学习、社交学习等多元学习方式，充分满足员工的个性化学习需求。在合作伙伴方面，我们与各类研究机构、培训公司、标杆企业、行业协会等达成学习共同体，为相关方提供标杆案例学习、企业间参访、企业金牌讲师互派等合作项目。
引领奥康从“制造”到“智造”
李桂云：奥康大学具体又是如何搭建组织架构，来实现通过培养奥康“四化人才”支持企业战略目标的？
李金来：目前奥康大学的组织架构完全可以支撑起奥康战略落地的需要。奥康大学共有三大职能部门、六大教育学院，并拥有几十位外部专家顾问团队。其中，教务管理部负责整个集团学习指导、内部培训师培养以及制定奥康大学品牌学习项目的年度编排工作；课程研发部负责整个奥康大学品牌课程项目所需要的案例、课件以及教学方式的研发工作；培训管理部负责奥康大学品牌学习项目的市场推广、招生录取以及学习需求调研、学习效果评估等工作。
当然除了立足于为企业战略发展培养“四化人才”，我们已从跟随奥康发展的阶段，步入与奥康并驾齐驱，成为奥康不
可或缺部门的阶段，最后过渡到推动奥康战略变革、文化变革，引领奥康未来发展的最高阶段。这是奥康大学的未来。
李桂云：谈到引领奥康未来，奥康提出走从“制造”到“智造”的新路子，并将此后十年定为奥康赢取跨越性发展的“黄金十年”，具体来讲，这十年里奥康大学要如何引领奥康的未来？
李金来：奥康未来十年的发展战略已经非常清晰，我本人也参与了整个战略规划的过程，这对于我开展培训工作是非常关键而必要的。如果没有这一点做保证，企业大学在开展工作时，就像无头苍蝇找不到方向，这是其一。
其二，作为企业大学来说，定位决定作为，奥康大学的定位是奥康集团的中央党校。何为党校？我的理解有三层意思，第一是坚定不移地贯彻公司发展战略，根据公司战略要求开展一系列的员工培训活动，战略的要求就是学习的需求。我们在不同班次上重点突出战略主题，来引导员工学习的方向和内容。第二是激发员工参政议政，围绕公司当下面临的热点难点问题，分主题开展群策群力学习活动，形成创新提案，为领导层决策提供参考。我们希望通过开展全员的群策群力活动，激活员工智力，挖掘重大创新，推动公司发展，引领奥康未来。
第三、开展各种各样的活动，传播公司文化，让员工在活动中体验文化，理解文化，最终达到认同文化。推动管理层与员工的交流，推动公司与合作伙伴的交流，推动公司与社会各界的交流，达到内外部的和谐共生。
李桂云：能结合某个培训项目具体说明吗？
李金来：我就讲讲奥康大学的品牌项目奥康思考周吧。奥康思考周是奥康特色学习活动，从2000年开始，每年七月份全体高管封闭一周进行闭门会议和学习。2013年的思考周在横店国际会议中心举行，奥康大学参与了3天3夜的专题学习与研讨环节。这三天的学习活动整合了奥康大学多方的学习资源和研究成果。
本次思考周最终呈现出来的成果是：我们围绕公司未来发展的九大主题，分成九个小组，每个小组一个主题。每组均有不同部门的人组成，有导师、有组长、有促动师、有学习助教等，另外整场有主讲师、主促动师。最终各组拿出了本组主题的创新解决方案并进行了汇报。汇报过程中有高管做评委，现场进行点评，对具有高价值且容易实施的方案进行了集体决策。同时，整个思考周期间也配备了相关图书的主题阅读活动。在思考周结束后，我牵头组建了九个主题的课题研究小组，进一步细化思考周期间的学习成果，形成可执行的行动计划。从思考周这个学习项目中，就可以看出任何一个项目的成功，都是多方资源整合的结果。
思考周是奥康的一种管理文化，我们坚持了14年，已经形成了一种习惯。这种习惯就是：有问题大家一起讨论，好听不好听的话都可以公开地讲。可以说奥康25年的稳健发展得益于这种开诚布公的管理文化，这跟老板的管理理念有很大关系。思考周是奥康统一思想、凝聚共识，说问题找方法的一个平台。
“宗教型企业大学”是一种机制
李桂云：前面您提到的奥康大学的三个阶段是您“智库型企业大学”理论里的观点吗？
李金来：是的。我自诩为“智库型企业大学”理论创始人。
我认为企业大学和企业发展的阶段，依次经历“跟随阶段”、“并行阶段”和“引领阶段”。跟随阶段，企业大学作为企业知识技能传播载体，重在培养人才，复制人才，这个时候的企业大学叫“培训型企业大学”。并行阶段，企业大学成为企业不可或缺的一部分，通过学习，它能帮助公司解决许多现实中的问题，这时的企业大学叫“智库型企业大学”。引领阶段，是指企业大学带领公司发展的方向，许多创新的机会是在企业大学中发现的。这个时候的企业大学是“智库型企业大学”的高级阶段，是企业大学的终极阶段——“宗教型企业大学”。“智库型企业大学”兼顾学习与智库的角色，成为老板的内参，业务的顾问。
李桂云：视“宗教型企业大学”为企业大学的终极阶段，是源于奥康的文化观，还是跟您个人的“德迷”有关？
李金来：我是德迷，也是奥康文化的忠实追随者，这源于有机缘跟王振滔董事长近距离的交流沟通，能够亲身感受到作为企业创始人的所思所虑。要知道，许多企业老板的所思所虑并一定能够被多数员工感知得到，很多时候还会存在各种各样的误解。我觉得企业大学有责任将老板的思考传递出去，让更多的人了解和理解。
“宗教型企业大学”并不是什么神秘的理论，更不是老板教化员工的工具，而是一个让员工的心与老板的心能够更近距离对话的机制。我要做的事情，就是把老板的思考融入到课程、书籍、案例、故事等，让员工接收得到，让企业与员工更加和谐，实现共同成长与双赢。
奥康是一个很重视文化的企业，我们还形成了奥康文化荣辱观。企业文化塑造上升到荣辱观的层面，说明我们已经有了成熟的世界观和人生观，对是非、黑白、善恶等有鲜明的观点，并以此形成我们独具特色的企业文化。这样的企业文化就是“教义”。
宗教之所以能千年不衰，就在于其教义的传承，并且教义是不容置疑，不可忤逆的。对教义的提炼就是对企业愿景、使命、价值观的深刻解读，形成朗朗上口的口诀，便于传唱；更为重要的是一定要出台员工的行为规范，并且这种行为规范简单到员工可以明确的判断什么是可为的，什么是不可为的。当然，企业的制度、绩效、奖惩也需要配套。
修炼与CEO对话的能力
李桂云：您一直在强调要“与CEO对话”，成为老板的内参，业务的顾问，可要如何修炼这种实力？
李金来：与CEO对话的能力，不在于你是否在CLO的位置上，而在于你的思维、知识和胸怀。作为企业大学管理者必须了解企业经营的常识，了解企业所处行业的状况，关注科技对企业的影响，了解新知识新技能并引入企业学习，了解企业目前的现状和症结。最为重要的是，你的胸怀决定了CEO是否会把你列入其对话人员名单，一个过于计较眼前利益的人是不能做企业大学的。而且企业大学建设要有所为有所不为，聚焦核心业务，修炼核心竞争力，不要大包大揽大小通吃。
李桂云：那您认为奥康大学的核心竞争力在哪里？
李金来：企业大学的核心竞争力来自精品学习项目的品牌影响力。所谓精品学习项目，就是能够创新性解决客户实际问题的项目。我在2009年与中国人民大学商学院合作举办奥康高级财务EDP项目的时候，就提出“打造奥康真正能解决实际问题的精品项目”的理念。围绕“创新性解决问题”这个基本价值诉求，我们在课程内容、学习方式、考核方式等方面都做了精细化管理，以确保在学习周期内能够获得创新性的解决方案和执行成果，我把这种项目叫“主题方案班”学习模式。
这样的项目之所以被许多业务部门广泛赞誉，其核心魅力在于其不仅仅关注专题性微课程的开发和金牌讲师的培养，更在于我们创新性地引入行动学习促动师（或叫催化师等）作为专题研讨环节的过程专家，邀请了在公司多年的老经理担任内部咨询师作为内容专家，同时也邀请了高层领导担任学习项目的导师，定期参与学习活动并给予资源支持，另外，还有奥康大学助教团队的专业支持。这里需要提醒各位的是：这种学习项目及学习模式，一定是整合的结果。没有优秀的整合能力，是难以成就品牌性学习项目的。
李桂云：您觉得奥康大学最突出的亮点或特色是什么？
李金来：我认为奥康大学最突出的特点在于紧紧抓住“干部”与“文化”这两个关键要素，把优质学习资源投入到建设品牌学习项目中去，形成内部影响力，进而带动其他项目的自我开展。也紧紧抓住“问题”与“方案”两个关节节点（一个需求入口，一个成果出口），以“创新方案”为阶段学习目标，确保在学习周期内产出阶段性学习成果。更紧紧抓住“知”与“行”两个重要环节，融入教育学、心理学、建构主义、行动学习等先进学习理论，建立了一套学习项目管理模式，能够确保课堂听懂练会，回到工作中融会贯通，学以致用。
中小民营企业成长机遇之思考
李桂云：奥康大学是江浙企业中的代表性企业商学院之一，奥康也是民营企业中的楷模，您对中小民营企业都有哪些建言？
李金来：奥康有25年的发展历史，一直本着多元化经营、专业化管理的原则进行发展，其中鞋业一直是奥康的主业，一直保持专业和投入，这是奥康能够健康发展的最重要的要素。第二，奥康核心管理层平均工龄10年以上，相对稳定的管理层是奥康稳健发展的第二个重要要素，这源自王振滔董事长的爱心和责任。第三，奥康是一个强调文化管理和制度管理并重的企业，既靠文化吸引人，又靠制度规范人，既通过机制激活人，又通过规矩约束人，这两者在“度”上的平衡，使得奥康能够既保持活力，又保持稳健。第四，对学习不遗余力地投入。王振滔董事长对学习不仅仅是重视，更是投入；不仅仅是投入，更是亲自参与当讲师。每两月一期的奥康大讲堂均是王振滔董事长主讲的，由此可见一斑。
我想，这些都应该是中小民营企业在当下经济环境中取得良性发展所需要思考和修炼的吧！
李桂云：关于企业大学，您提出了不少独到的理论，可以说对企业大学有很深刻的理解，就目前企业大学行业所处的阶段与现状，您最想说的是什么？
李金来：许多中国企业大学依然是形似而神不似，没有抓住企业大学的核心价值。在企业大学理论研究领域也中西结合，各有特色。许多机构开展优秀企业大学评选，也缺乏科学严谨的态度。我认为，需要一个机构搭建一个平台，整合各方研究成果，探索出一套适合中国的企业大学理论体系，作为实践指南。中国企业大学的从业人员是有能力探索出中国企业大学管理思想和管理工具的，可以向外输出，这将是一个非常大的产业。■
