玩转新零售，就这三条路！

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近几年，传统零售业开始大幅度的转型和升级，《2015中国连锁百强》显示，2015年，55％的企业净利润下滑，新开门店同比下降16％、关闭门店同比上升39％，理性开店、主动关店成为行业共同的呼声，体验式购物更被当做转型自救的武器。

前有万达、苏宁、乐语等主动调整，后有天虹、步步高、天河城等商超加速构建商业综合体。那什么才是新零售，又会面临哪些问题？

2009年，苏宁迎来了前所未有的挑战，于是苏宁选择在实体渠道上再造互联网渠道，并全面推动O2O融合模式。

从2010年年初苏宁易购上线，祭出要做“沃尔玛+亚马逊”旗号，苏宁实体店成为一个集展示、体验、物流、售后服务、市场推广为一体的互联网门店——苏宁易购云店；

到2013年苏宁宣布全面转型，更名“苏宁云商”、开启线上线下同价、启动开放平台、设立八大事业部，收购PPTV，确立“店商+电商+零售服务商”的“一体两翼”战略。

 

再到2014年扩充百货品类、收购满座网、上线金融产品“零钱宝”、升级实体门店，再到2015年12月苏宁一口气列出未来发展的五大领域：创业投资、文化娱乐、电子竞技、体育和公益；最后到如今形成3大产业集群：金融、物流和零售体系，苏宁用6年时间完成了一个简单的线上或线下的零售商的蜕变，并构建了全新的O2O产业生态。

 

尤其是在零售上，10月18日，苏宁易购召开“穿越双十一：城·惠·玩”发布会，宣布双十一将穿越回古代，除了这次“双11”的活动日期从1天延长到11天，更是鼓励更多消费者走出家门，到门店体验，试图将线上线下全面融合。

 

苏宁这种O2O零售模式，其本质是“社区化”+“移动化”，将线下渠道完成“社区化”，以最大限度缩短消费者距离；线上渠道则实现“移动化”，最终完成线上线下链接和融合。

当下，传统通讯服务商乐语高举娱乐社交旗帜向游乐化消费转型。FunTalk乐语始创于2003年，是国内排名前列的通讯零售连锁企业。2014年正式加入中国500强企业——三胞集团。其在“新零售”转型的主要表现为：

定位上，由传统通讯服务向智能时代游乐化消费转型，比如作为全国首个示范店的乐语爱琴海门店主打新、奇、特，除了涵盖苹果、三星、微软、华为、联想等品牌的通讯类产品，还引进了美国新奇特连锁品牌Brookstone产品、游戏娱乐设备及周边，以及针对女性消费者的美容类电子产品等。

 

经营模式上，由商品售卖转向给消费者提供游乐体验、游乐消费、游乐分享的购物模式。在门店，通过场景式的产品展示、玩伴式的店员引导等，变销售渠道为互动体验平台，同时开设了O2O式客户服务。

 

品牌上，“乐语通讯”转型为“FunTalk乐语”。乐语原来是连锁化、规模化，现在更加讲究智能、时尚、丰富、年轻、互联，以极致化游乐吸引客户，用差异化的健康管理、消费金融、互联网应用服务客户，加上情景化的销售全球精选的手机+智能新奇特，搭建游乐互联、游乐生态。

 

乐语这类模式实际是改变原来传统零售以企业效率为中心的商业模式，而替换为以用户体验为中心的商业模式，其能否成功的关键还在于人。

零售+产业生态链 代表：万达等

万达已经不是简单的商业地产公司，也不是一个纯粹的零售企业，而形成了一个以零售为核心的产业链集团。

 

在用户体验上，万达一直在增强娱乐属性，比如万达广场之前对商户类型比例进行调整，增加了餐饮、娱乐、亲子活动等部分，以增强消费者的休闲体验。这种模式极大丰富了零售中的儿童、餐饮、运动、娱乐等功能，并改变了以往以购物为目的的零售业态，未来有可能成为大型购物中心的主流零售形态。

而在运营能力上，万达也一直上试图打通线上和线下，尽管其电商业务命运多舛，其他线上产业也是“雷声大，雨点小”，但万达一直是在构建平台，通过与上下游的商业合作者充分协同，完成产业链的扩容。

这也恰好是这类模式的根本：搭建平台从而实现塑造生态。

与此同时，在各类“新零售”模式探索的过程中，他们还有一个共同点：众创、协同成为他们的组织模式，比如乐语的乐健康板块是携手三胞集团旗下“新金融、新消费、新健康、新科技、新置业”五新产业战略资源并联合智能穿戴设备厂商、保险、体检以及医疗服务等行业共同构建的互联网健康产业链；

“苏宁云居”APP打造的智能冰箱联盟也在强调成为消费者吃喝玩乐购一站式的智能生活助手，而万达、苏宁在文化娱乐、电子竞技、体育等方面的布局除了投资收购，更多的是在组织、管理上的协同，用众创的理念在驱动一个航空母舰式的生态全线前进。

所以新零售已经脱离了单一零售的意义，正在构建了新的社会生产关系。

就当人人都在为“新零售”摩拳擦掌，变革之声一浪高过一浪时，仍然需要提醒，梦想虽好，且需提防自己的那几块“短板”，比如人员及其经验不足、资金储备少等，而且未来考验他们的还是以下几点：

1、是不是能持续拥有零售业的关键能力，以适应新环境中的变化。

 

“新零售”本质仍然还是零售，而零售的关键能力包括：

 

供应链能力：中国零售供应链长期深度依赖供应商已是行业的共识，要解决这个问题需要在组织架构、汇报机制及总部管理能力进行改革和突破。

 

实体业态布局能力：这主要是线上、线下的协同。新零售业态的打造，需要零售商对“目的地”品类组合与“标志性”体验有深刻的理解。

 

品牌建设能力：这考验的是深耕精准的商品组合、促销主题及门店体验(包括功能性与情感层面)等能力。

 

购物体验的塑造能力：零售全渠道发展是大势所趋，这不仅要求零售商了解消费痛点，把资源集中在能够带来效益提升的环节；也需要围绕核心场景，提供无缝的购物体验，捕捉扩大钱包份额的机会。

2、是否具备零售业态重塑的条件。

 

这包括：

心态上：既需要耐心，也需要决心。 

组织上：零售商需逐步调整组织架构、绩效指标和决策机制；同时，建立对内人才培养平台和人才吸引管道。

 

现在苏宁整个人口的结构是以80后、90后为主，未来几年00后也开始进入到苏宁，这不是只是技能、经验上需要更迭，连企业价值观也应该重新梳理，同时企业管理也面临着挑战。

 

乐语也是，让一个习惯以产品销售为导向的sales只关注消费者体验，这除了他们心智和行为习惯的改变，更加需要组织文化、技能培训的支撑。万达电商人才的“油尽灯枯”如何才能满足其实现梦想的需要。

 

系统上：转型的实现需要一个强大的系统流程作为支撑，零售后台就像高楼大厦的主框架，其建设需要全员参与。

 

3、是否能重启用户认知

 

消费者认知恐怕是短时间最难以改变的，苏宁转型风声鹤唳，可在部分人眼里仍然是个卖电器的，人们也只有在买手机时才会想到去乐语看看。实体零售转型和建立一个品牌一样，注定不是一蹴而就，也不是光凭喊口号，做好打一场持久战的心理准备或是转型的第一要务。

 

但我们依然可以相信，当所有的泡沫浮华散去，“新零售”也就会真正来临。

来源：钛媒体 曾响铃

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