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国内知名快消B2B电商中商惠民（北京）电子商务有限公司（以下简称中商惠民）对外宣布，完成对号称“掌上7-11”的爱鲜蜂战略投资并实现控股；去哪儿网前两大高管杀入便利店领域：创始人庄辰超3亿美金重仓便利蜂，前副总裁张泽做了面向全国零散小杂货店的比价平台货圈全；家乐福在华成立投资公司聚焦便利店……
海外零售巨头、线上快消大咖和互联网新生代中坚力量都看中了中国便利店这块蛋糕。一时间，各类分析评论甚嚣尘上，甚至有人将之比拟为2016年的共享单车。
这些大佬的投资
有时我们能一眼看破
有时却又云里雾里......
今天，我们来看一下庄辰超投资的“便利蜂”。
便利蜂2016年创立，2017年2月开出第一家店，王紫是主要操盘手。
从核心团队组建上来看，便利蜂管理团队当中很多来自于曾经的“邻家便利店”，它实际上是 7-11 中层管理人员离职集体创业的产物。
从互联网基因来看，便利蜂最大的投资人是庄辰超，他是前去哪儿 CEO，其能力、资源、地位都会让便利蜂在利用互联网思维上占据优势。同时，这也是他进军“新零售”的一次试水。而便利蜂最大的创新点也体现在互联网运用上。
目前，便利蜂首批５家店面开在中关村也颇有深意。
一方面，投资人庄辰超自己是中关村创业明星，自带巨大流量；另一方面，互联网人的社群营销，掀起传播浪潮，很好地实现了初期免费流量获取和形成传播的效果。
定位：中高层收入消费群体
便利蜂选址在北京中关村创业大街，这里是白领和创业者的聚集之地。
每家“便利蜂”店的布局相似。湿巾、卫生巾等日常急用的商品摆在入口处，凸显“便利”。结账台里面便是热食区，包括各种早点、炸品、关东煮、玉米、地瓜等，口味与其他便利店相差无几。店内有许多高品质（进口）食品、部分商品单价较高，也有部分产品是自有品牌，从这也能看出，便利蜂的未来野心是生成自己的品牌面向市场，这有点像屈臣氏的产品模式。
便利蜂的面积在200~300㎡，个别店在二层设置了餐饮区，是顾客用餐社交的区域。值得一提的是，便利蜂还提供了“充电”、“洗衣”等服务。
前端：APP自助，提高单店收入
APP自助购物、APP送货上门。
首先，店内到处可见便利蜂APP的二维码，通过打开APP直接现场购物、结账。实现以移动端为核心的无人工全自助式购物。
其次，APP送货上门。顾客在APP上可以选择线下自提和送货到家，服务范围只限于线下门店周边500米。
从推广程度和试水时间来看，便利蜂的APP还未实现从线上获取客流量。但久而久之，随着APP的推广和客流量的增大，便利蜂一定会以线上线下同时获取客流的方式，作为主要运营模式。
后端：渠道升级化
渠道分流：线上线下
便利蜂的互联网化和渠道分流，体现在购物的自助结算和送货到家上。这种模式和亚马逊的Amazon有些类似。
便利蜂定位在白领的中产阶级，这一类群体是伴随着电商平台兴起的一群人，因此他们的消费习惯有一定的互联网偏好：接受新鲜事物力强、购物的私密性较强、购物的即时性、足不出户一步到位等。
同时，随着用户消费水平的升级，以及越来越多的线上线下融合的零售创新，一大批新兴的零售玩法也逐渐迎合顾客。
降低产品陈列空间，扩散无形货架
这种线上购买，送货到门的好处在于，减少商家店铺的存货压力，一部分货物从前台移到后台。当然，减少前台压力的同时，也增加了相应的物流运输成本。
无论怎样，从线上到线下的这种客流互通，和其他便利店模式相比，便利蜂做出了一些升级。
也就是说，新的销售渠道+新的供应商=新的供应链体系，新的销售渠道主要是定位用户群的心，新的供应商主要是所销售的产品和品牌的新，最终构成的新的供应链体系。
风口，其实就在新消费者的购买体验感上。
大家都知道，传统便利店的天花板在于，客流量比不上其他业态的零售。因为，当客流量大到一定程度时，便利店运营的日常工作琐碎而精细，盘点、补货、收银、生鲜熟食等门店的运营压力、人员的管理成本的增加也随之而来。
如今的便利店大多分三种模式：
<第一种> 基本售卖：基本货架摆放，收银台旁加上用餐区域。
<第二种> 升级社交场合：跨界融合，跟各种业态相互补，方便消费者短时间的社交停留。
<第三种> 售卖+社交+渠道升级：具有第一种和第二种的模式，同时在售卖渠道和存货渠道与O2O结合。
近几年的消费升级和新零售的出现，激发出了新一批的消费群体，这在用户体验和消费习惯上跟其他连锁便利店有很大差异和升级。比如，购物便捷性、产品的质量性、环境的体验性、顾客消费的价值与存在感......这时候，就需要有一个针对这些目标用户的便利店出现，至此，便利店行业的投资小风口随之而来。
在新的时代下，零售业也将回归商品流通的本质：高效替代低效。随着同质化产品和品牌的数量积累，迫使他们将会在更多的层面竞争。
在这样完全竞争的市场下，商家想方设法为同质化的商品寻求高附加值，获取竞争优势，而这种竞争优势来自于渠道、互联网化和购买的体验上，并非停留在传统的“购”和“买”上。
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