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专注KA、连锁、便利店、私超的自媒体
连锁店逐渐代替独营店
高学历创业者代替家庭成员式经营
今年，在老家县城过年，家乡的变化是让我猝不及防的。除了团购网站渗透大街小巷各个商店的地推能力外，随处都能便捷支付的手机二维码更是让人惊叹。
技术的飞速发展，让17年前的那个震撼中国的“不出门网络生存试验”似乎变成了史前游戏。而县城看似落后的商业模式居然也在大型连锁便利店攻城略地的脚步中悄然变革，稍不注意，大城市来的“先进生活方式”就已遍地开花。
被互联网洗脑的年轻人还在推演如何在线上掀起一场颠覆式革命，“老狐狸”们早已开始啃食便利店连锁这块大肥肉。
一、便利店连锁是个大市场
在老家，超过半数的小超市已换上“XX连锁”的统一标牌。
家庭式杂货铺在小县城已经越来越少，取而代之的是苏果、中百、佳宜、天福、快客、步步高、红旗连锁等连锁便利店。
零售巨头们深谙占地就能为王的道理，哪怕再微薄不堪的利润率也挡不住几千亿市场规模的诱惑。况且7-11全球一年2000多亿的销售额就在眼前，代表社区商业的便利店不能不成为资本布局的棋子。
2016年底，不光是在县域，称被认为是“便利店死地”的北京，似乎也在一夜之间成为国内外巨头新一轮角逐的主战场，从罗森、全家、7-11这样的外资品牌，到好邻居、物美、京客隆这样的“地头蛇”，还有华润、全时、联华等全国性企业，顺丰，苏宁的产业资本想过来分一杯羹，大批互联网企业也在连锁便利领域频频涌现，前有爱鲜蜂，后有便利蜂。北京便利店市场已全面进入“战国时代”。
据中国连锁经营协会发布的“2016中国城市便利店发展指数”显示，中国便利店增长率超过20%的城市占到所调查城市总数的47.5%。哈尔滨，便利店数量年增速高达30%，位于中部地区的武汉、长沙，也都成为便利店增长较为迅速的城市。
然而，但更振奋人心的数字也许还没到来：在日本，便利店和超市的市场份额比例约为二分天下的54%：46%，中国这一比例目前大致才8%：92%。
二、连锁便利店是一种怎样的商业形态？
一、多。作为全球最大的便利店特许加盟组织，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开58904家店。同期，沃尔玛全球店铺数量约为11, 500家；家乐福全球店铺数量约为10000家。
二、赚。2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工，人均创造利润约116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。2015年毛利率超过90%，净利润率高达20.5%，且在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。
三、杂。便利店的前身就是杂货铺，一个便利店面积虽小，SKU数量也不多，但凭借良好的品类组合，依然能满足大多数生活需求。便利店在杂的同时也能通过跨界实现专精，目前便利店的跨界方向有便利店+餐饮，便利店+面包店，便利店+生鲜，便利店+水果，便利店+特产等方向。在日本，消费者还能直接去家附近的711店里试穿最新款优衣库服装。
四、近。无论是居住格局还是社会关系，中国与欧美都有很大区别。便利店需提供的“近”不仅是距离上的近，更是与顾客心理上的近。传统的家庭式商店更多的是靠关系来维护周边的老客户，帮忙寄存东西、买烟送个打火机等等，这是人情社会的经营方式，是很不成体系的，存乎在于老板一心，但效果很好。
在人员流动较大的都市或者商业社会环境中，连锁便利店虽然通过更新营销工具、客户管理手段和供应链系统获得了一定优势，但如何发挥店员主观能动性，真正做到用心满足顾客需求才是未来决胜的关键，因为B2C落到根上是面对面、人对人的模式，是Business people to customer的缩写，而不是Business to customer。
三、连锁便利店创业未来能探索的方向在哪？
在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。要在便利店领域搞事情，就不能不先学学7-11。
在日本，7-11便利店的市场份额超过40%，是第二名的两倍，也就是说前两名的市场份额超过了60%。而7-11每年近百亿人民币的利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。反观中国便利店领域，地方割据的区域化格局就非常明显。本地连锁品牌数量非常之多，但利润率相当低，已上市的不足三家。
那么，7-11的神话是怎么炼成的？国内连锁便利品牌又该往那些方向探索呢？
（一）店铺+总部 命运共同体
海底捞为什么能让员工心甘情愿主动提供服务，难道是服务体系规定的完善吗？之所以能感动顾客，就是因为自己每天被企业所感动呀。
张勇为什么说即使海底捞一个普通的服务员也有免单的权利，就是因为他明白生意与员工的生活是联系在一起的，给他们生活的尊严就是给自己生意的赚钱。
7-11也把加盟店铺和总部看成一个命运共同体，并承诺“对加盟店有最低保证”，也就是说如果加盟店收入低于标准了，总部自掏腰包填补差额，这比那些还向加盟商收取技术诀窍费用的国内品牌商不知道强到那里去了。反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰，7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。
通过构建命运共同体，7-11日本店坪效大大高于日本同行，基本是中国同行的10倍，其日均销售额能达到3.8万元人民币；而中国销售额最大的中石化易捷便利店这一指标只有2717元。
（二）打造具有互联网基因的共享经济平台。
共享是互联网时代的本原，资源的价值不在于拥有，而在于使用。通过互联网将闲置资源最大效率使用起来，在连接了使用权、信息、流动性和资源以后，所有参与者变成利益相关的共同体，也就是所谓的共享经济模式。
7-11日本基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。原因就在于其构建的共享经济平台。
员工方面，7-11日本共享经济体整个从业人数超过40万人的规模，除加盟、品控、调度、研发、行政等8000多名必要人员以外，其他人员全部由加盟店、供应商招募。
工厂方面，7-11日本共设有170多家工厂，包括配送车辆、土地、厂房、设备等待几乎全部由供应商投资，却可以实现一天三次全球最高效率的多层次配送系统。
所有东西都是可以共享的，7-11与供应商、加盟商既共享顾客，也共享信息、物流、采购和金融。通过共享经济获得指数型增长，许多名不见经传的中小企业在担任7-11合作伙伴后，实现了巨大成长，甚至成为上市企业。
中外共享经济这几年都出现了很多新玩法，许多传统行业利用共享经济获得新生，实现飞速发展，例如Airbnb和小猪短租、Uber和滴滴打车、Classpass和全城热练等等。
共享经济是把很粗钝的武器，但适合创业者砍向纹丝不动的便利店。
（三）追求“极致”的经营理念
真正的极致就是需要老生常谈。
便利店是个极其追求评效最大化的模式。SKU数较少的特点决定了商品的滞销成为便利店销售的死敌。为了生存，就不得不把店铺形象、店铺摆设、商品种类、价格、促销做到极致。
在便利店的方寸之间，任何一个细节都可能决定小店的生死未来。
大家都知道，7-11追求的是单品管理和顾客至上的经营理念，这其实就是零售业的两个原点，一个是商品，一个是顾客。但很少有人知道7-11把这两个理念做到了多“变态”。
商品方面
7-11日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，商品年换手率达到70%，作为顾客，一个7-11便利店的很多商品你可能既没看见它来，也不知道它什么时候走，在接受完市场检验之后，这件商品就被快速分配到更需要它的地方。7-11会以各种形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开调查。至今为止，调查规模已接近1万人次，形成了重要的数据库。
尤其在食品研发项目，日本7-11对口味的要求近乎苛刻，有着决不妥协的评判基准。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。
同时，7-11还会开发独家产品，用“定制”方式满足消费者的需求，打破“千店同品”的局面。在特定区域开发出符合当地生活习惯的消费品，还会推出跟动漫影视IP、网红明星合作的限定产品。独家产品不光能区别市面通用商品为店铺带来流量，还能提高店面的整体利润率。
国内同样的模式可参考屈臣氏的自主化妆品品牌，还有I.T的自主服饰品牌，二者的自主品牌均走出了一条独立发展的道路。从本质上来说，电子商务零售业所采用的“引流商品+赚钱商品”的模式跟这种方式也是如出一撤。
在顾客服务方面
7-11需要确保凌晨三点来的上帝们也能满意而归。7-11会用极其苛刻的要求来摆放货架，在考虑了店铺阳光直射角度、冷柜和室温之后确认食物的摆放，甚至一盒饭到底是竖放还是横放都有书面规定。
即使是水果蔬菜，也要像一幅静物写生画那样艺术排列，因为商品的美感能撩起顾客的购买欲望。
对于食物品质，大家可以参考一个知乎网友的亲身经历：
有次在711买盒饭，只剩一盒我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭，结果到时间了他们规定要倒了。我拼死阻止，说吃坏了肚子算我自己的，我甚至把表调慢了五分钟给店长证明，他仍然不理我说公司规定。我甚至想等他倒了拿起来就是，他机智的看穿了我，把盖子打开倒了.....
虽然我很悲愤，但是作为一个普通消费者，这件事后我更相信他的品质。
最近，随着资本的涌入和阿里巴巴第一家商超品类战略投资的新闻出现，“新零售”概念再次引发刷屏，很多从业者关心，便利店能否像马云所说成为传统零售的翻盘机会？新零售在便利店领域又将演化出怎样的新消费、新未来？
便利店行业是一个需要多年沉淀才能完善的行业，未来只有随社会变化而不断创新满足消费者需求才能诞生真正的“新零售”。
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