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行业新知丨竞争利器丨经营管理丨品牌打造
7-11公司是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。日本7-11创始人铃木敏文从1970年代将7-11引入日本，到现在全球已经拥有超过5万家门店，在40多年的经营生涯中，他做出了诸多的创新，并总结了深刻的管理经验，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。
那么，他究竟是如何让7-11成为零售业的王者呢?今天带你阅读铃木敏文所著的《零售的哲学》一书，从书摘中领悟一个零售巨头的经营精髓。
面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识。
如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。
“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。
在开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。
陷入低谷的企业具有的两个明显特征：a. 沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变；b. 一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。
人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。
作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。
社会情势的变化难以捉摸，不论过去下达了多么精妙的指示，我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。在这个日新月异的时代，经营也需要“朝令夕改”。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。
不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
不论是从心理上还是空间上，我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。不是“为了顾客“，而是要站在顾客的立场考虑。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。熟悉当地人的饮食偏好能“称霸世界”。
要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：
1).始终贯彻密集型选址战略；
2).具备产品研发与供应的基础体系；
3).注重与员工的直接沟通。
必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；只有反复实行“ 假设 → 执行 → 验证” 过程， 才有办法提高备货的精确度。“假设” 并不是凭空想象， 而是以销售数据为出发点， 结合第二天 的天气、气温、街市的活动等前瞻性 信息，进行客观的分析和思考， 提前预判顾客的消费心理， 并以此为 基础订货。
采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。
门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。
管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长和店员都能快速正确地理解。
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