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行业新知丨竞争利器丨经营管理丨品牌打造
根据所谓的，或不知所谓的 “第三方机构” 调查，目前人均 GDP 达到 8000 多美金，预计到达 2020 年，人均 GDP 会达到 1 万美金，然后就得到了 “中国便利店业” 会进入黄金发展时期，2017 年中国的便利店市场规模会达到 1000 亿的论断。
这些机构一定忘了考虑贡献快 10%GDP 的房产的感受，在祖国 GDP 中持续领跑的北上广深杭，每天可都在挑战便利店 “核心客群” 的神经。那么问题来了，实体店究竟是不是一个好生意？
美日结合的「中国式便利店」模式
目前便利店的示范国家非美国和日本莫属，最早的便利店概念是诞生于美国，它的定位更多是商超的补充。
美国的便利店旁边多是加油站和停车位，甚至配备 Motel 设施，香港和台湾的便利店受制于寸土寸金的地价，开设在就缺乏配套设施的社区，日本的便利店博取二者之长，所以目前世界便利店 3 巨头，7-11，全家，罗森，现在都已经是日本资本控制。
日本的 MCR 协会早期定义便利店一般辐射的人群为 3000 人，食品占据全部商品的品类的 50%，大部分营业时间一般 24 小时，全年无休，一般为开放式货架。而如今的日本便利店提供的服务，已然包含了交水电，缴保险，ATM 机，文印，送货上门等，真正做到了生活保姆的极致。
如今的日本便利店
美国的便利店行业协会（NACS）把便利店分为六大类：
购物厅式便利店（<75㎡），迷你型便利店（70-110㎡），限择型便利店（140-200㎡），传统型便利店（220-230㎡），扩展型便利店（260-330㎡），超大型便利店（370-460㎡）。
美国的便利店通常有两种定位，一种定位是 “食品饮料店” 的一个变种，而另一种属于加油站体系，通常由石油巨头运营，比如美国便利店前 10 强中，5 位都是石油公司。
我国的便利店从诞生以来，也走出了不同于美国的 “加油站式” 和日本的 “另一个家” 的社会主义特色的 “混搭” 便利店模式，目前处于一个毫无章法的野蛮生长阶段。
那我们时常看到的《虐哭无印良品，最不日本的日本品牌成了行业第一，年销 260 亿》，《谁说实体不行？这家美国门店年营收 25 亿横扫欧美》又是怎么一回事呢？
我认为最有力的回答是：中国是世界工厂，什么东西都能以极低的成本获取，供应商同行还争得头破血流，实体店无法溢价，欧美日电商的很多供应链都得靠中国，完全不是线下实体的对手。
三分「天注定」，七分「靠选址」
长久以来，善于运作便利店的精英圈内就流传着这样一条金科玉律：三分天注定，七分靠选址。
除了选址之外，还得考虑细节因素。交通与方向。比如和附近公交车站，地铁站的位置和距离，是否有停车场，路过的行人是以下车 / 靠近为主，还是上车 / 远离为主；单行线，限行区，风景区都要考虑。
客流的裂变性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早点需求，回迁楼盘附近的母婴购物需求，高质量写字楼附近的下午茶需求。
商品和配货，小细节里大有讲究
便利店之所以为便利店，商品的便利性是最关键的，比如在店门口，美国的便利店会放热狗，汉堡等即食产品，中国也不过是换成了关东煮，包子等。
根据某浸淫便利店业多年的前辈说：加工食品 40%，速食品 5%，日配食品 20%，其他 35%，才是便利店食品结构的最优解。
这些高周转率的商品，营业额和利润率都相当高，对物流考验大。7-11 的开店策略一向是在特定区域，高密度，高强度地开店，就是为了有利于采用集中化的配送方案，别看一间 100㎡左右的 7-11 提供着 2000 多种食品，每年却可以节省下相当于货物原价的 10% 费用。
虽然每天晚上的 5、6 点，大家都能看到实体店门口停着送货面包车，可实际上，便利店的物流管理是可以分为 3 种：
批发商直接送达：不通过自己的配货中心，批发商自己负责派送。
集约化配送：和批发商，合作厂商一起构建进货系统，把多家 provider 向多个便利店的 M→M 模式，变成了 1→M 的模式。
共同配送：建立共同配送中心，统一集货，统一配送。
这 3 种管理模式代表了便利店物流体系进化的 3 种阶段，需要通过复购率，商品动销率，停留时间，客流结构变化等 100 多项数据，才能真正决定使用哪种模式，稍有差池，就是资金流的万劫不复。
爱鲜蜂这样所谓的充分利用 “闲置资源”，通过 O2O 的方式整合附近实体资源，受限于自己本身配送的不专业（无行业经验）、合作点的不可控因素（人手，商品品质，店主管理）太多、配送速度无法保证，根本无法 hold 住用户体验。
直营 or 加盟？真的是个问题
直营 or 加盟？这是所有连锁机构都不得不面对的西西弗斯魔咒。就像京东，一直宣称要直营保证品质，后来还不是开放了第三方商家入驻，既当裁判员，又当运动员。
不搞加盟，输出服务品质划一，适合统一管理，考虑因素少，但体量难以爆发。
搞加盟，体量能迅速上去，但管理混乱，培训成本高，规范难度大，还容易对品牌有不利影响。
管理好加盟商，是便利店集团绝对要迈过去的一道大坎。不论是什么连锁机构，品牌总公司都绝对会开放加盟，这样可以将人员与房租两个支出大头的资金风险甩给加盟商，降低管理和投入风险。
说起来现在的中国处于便利店极度不饱和状态，便利店处在风口浪尖，导致一大票创业者们把 O2O 的灵魂套上 “消费升级” 的画皮群魔乱舞，他们看过一些简单的实体店资料，听过一些专家课程，为自己踩中了「风口」而沾沾自喜，殊不知：便利店不是标品，而是最令人头痛的非标品。
冷静下来，对中国便利店的商品结构稍稍做一下分析，细思极恐。根据恩格尔系数，食品支出占总支出的比重越高，消费水平越低，便利店的发展就越缺乏经济基础。
7-11 的大获成功，直接导致了国际便利店业的崛起，虽然最近它频频在媒体上露脸，可它在大中华地区的运营却还在亏本，这难道不值得深思？
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