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行业新知丨竞争利器丨经营管理丨品牌打造
一家公司，如果想在行业里立足，就必须要保持自己品牌的独特性。尤其是在和同行竞争的时候，如何做到差异化更是重中之重的课题。
保持差异化并不是一件容易的事，几个月、几年或许并不难，但要保持几十年，恐怕就不是那么轻松的事了。
但在美国，就有一个将差异化做到了极致的公司。连续50多年，他都能在同行里保持自己独特的品牌风格，无人能够超越。
这就是美国零售巨头——Trader Joe's。
今天，根据最新的财报，Trader Joe's在全美国已经拥有474家店，年收入达到133.3亿美元，约合900亿人民币。
Trader Joe's的品牌名字来源于它的创始人Joe Coulombe。
1954年，24岁的Joe从斯坦福商学院毕业，并很快在美国著名企业雷氏制药（Rexall）找到了工作。
四年后， 7-11便利店在美国大肆扩张。看到7-11的傲人成绩后，雷氏也打起了开便利店的主意，并把这个任务交给了Joe。
1958年， Joe在洛杉矶开了一家名叫“Pronto Market”的便利店。
刚开始，Pronto Market的生意还算不错。由于当时便利店属于新型业态，在市场里鲜有对手，再加上它的商业模式很符合当时消费者的需求，所以从开业那天起就人气爆棚。没过多久，Pronto Market就开起了第二家门店。
但Joe却不觉得这是个好事，因为Pronto Market从运营模式到商品内容，几乎都是在模仿7-11。他认为，如果Pronto Market不进行创新，日后别说胜过7-11，能不能在市场上立足都是问题。
不过公司高层并没有把Joe的顾虑当一回事，而是要他继续按照老路子经营便利店。
结果可想而知，由于后期同质化越来越严重， Pronto Market失去了市场竞争力。在开到第6间分店的时候，业绩已然亏损严重，雷氏只好下令关闭了所有Pronto Market门店。
这次经历，让Joe切身体会到了差异化竞争的重要性。
互联网移动互联网流量格局基本定型，线上流量获取成本居高不下，甚至已经高于线下流量。便利店门店节点网络了一群具有高粘性、高复购的有效用户，这些用户平均每周进入门店2-3次。
平均每店如按照日均1000人次，100个门店，一个月近300万人次的流量。1000个门店，则近30000万人次/月 的客流量。这些用户不仅限于销售价值，将可叠加有更多的可行的服务和产品，有更大想象空间。
便利店为什么成为风口——日本便利店持续增长 便利店成为唯一坪效增长的业态。
日本便利店数据
好邻居的CEO陶冶在之前品途的采访中也提到了，中国便利店的终极格局是小业态+制造型零售业。复合型团队/创新团队+长期资本的组合，更有可能取胜，并可能收割同区域的对手。而传统便利店经营者大部分都很难适应和转型成功 。
细分业态+区域优势企业的组合，最完美格局：区域优势企业的多业态多子品牌运营，快速占领市场，适应不同商圈和客群，同时复用集约区域内基础设施，整合上游供应和制造资源，实现全城覆盖的用户数字化运营和长尾增值服务 。
日本便利店单一模式和寡头品牌一统天下的局面不会重现中国（特殊的历史机遇和商业奇才，不同的竞争格局）。
中国便利店趋势
从这个角度上来说，便利店要有差异的店型服务，才能立住脚。冷静反思，北京便利店之前不缺乏民营资本的投入，好邻居、全时、邻家经营了北京市场多年，而711也在很早钱布局北京市场。
但是北京便利店的结果反倒不尽如人意。笔者认为最重要的问题不是资金，而是差异化的店型服务。我们比较下711在纽约的市场占有率，我们发现和北京非常类似的问题，711标准便利店模型在纽约没有竞争力，因为纽约有大量的whole foods类型的生鲜店以及中小的餐饮、轻食店，所以，标准日式的便利店反倒没有服务差异性。
从全时、邻家北京的便利店的经营效果来看，大都是复制的标准日式的便利店，而这个店型更多适合办公室消费场景，适合提供鲜食产品给年轻消费者。而当这个店型服务社区的时候，就会出现很多水土不服。
比如，在北京二环的老城区，老龄人口居多，国企集中的地区，因为，这些地区的人习惯于在单位食堂消费或者回家吃饭，所以，便利店的表现就很差。
所以，北京的便利店的店型研发要多元化，最终的目标是和社区服务产生强的链接，比如，社会服务代缴等服务对于社区老龄化的人来说就是非常重要的刚需，还有到家的成品食品的服务等。
因此，导入单一日式标准便利店型不适合北京市场，便利店的支持和政策扶持范围应当扩大到生鲜、轻食、小业态服务的店型，便利店经营者则需要差异化店型，不要盲目复制扩张。
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