走访半个中国，我们找到了运营便利店的4大黄金法则

本文转载自新经济100人（ID:qiyejiagc）

整理 / 刘惜墨

制图 / 王思程

便利店是城市里最接近社区用户的零售渠道。

近年来，随着线上红利见顶，越来越多创业者和资本涌入这个赛道，整个便利店行业进入快速发展期。

然而纵观全国，我国依然没有一个全国性的便利店品牌诞生，目前大部分规模上千家的便利店都经历了10年左右发展期，且各大区域便利店之王都野心勃勃，意图一统天下。

浩沙之死其实是业界常态

便利店大有可为

不论是从便利店饱和度还是运营效率来看，便利店在我国都大有可为。

我们先来看一组数据：

红旗连锁招股书

门店装修租赁占到30%左右的成本、员工工资占45%，除此之外还有水电、广告宣传、折旧等费用占15%。

以上数据来自红旗连锁的招股书。

对比全球最大的连锁便利店7-Eleven的数据，我们发现，2016财年，7-Eleven在全日本的零售总额为2473亿元，收入457亿元，税后净利润为93.8亿元，净利率高达20.3%。（备注：7-Eleven主要为加盟模式，和红旗不同。）

目前我国便利店的平均单店日销售额为5299元，同比增长7%，但是运营能力和供应链效率仍需加强，特别是门店运营成本占比仍处于高位，人力成本居高不下。

来源 / CCFA

国内便利店与成熟便利店在运营效率上尚存在巨大差距，这也意味着我国便利店存在巨大发展潜力。

另外，从市场饱和度来看，便利店在我国依旧有几倍增长空间。

在我国，便利店发展时间并不长。1992年，第一家7-Eleven便利店在深圳开业，后来逐渐出现自主品牌。2017年，便利店成为资本方眼里的风口，国内便利店品牌纷纷获得融资。

然而，高速增长之下，我国便利店南北发展并不均衡。根据中国连锁经营协会发布的「中国城市便利店发展指数」，上海、广州、深圳的便利店已经接近日本便利店水平。

 我国连锁便利店主要分布状况

2017年，上海便利店饱和度为3278，即平均每3278人就拥有一家便利店，广州数据为3076。而北京和天津的便利店饱和度分别为9620和15221。

可见，北方便利店依然有很大挖掘空间。虽然很多人认为，北方是便利店的死亡之地，但我们依然看到诞生在内蒙古的利客便利店，如今已经有500家的门店。

四大运营建议

深入广州、武汉、厦门、成都、长沙、西安等地深度调研走访了多家便利店公司，对比中日便利店间巨大差距，我们至少可以从以下几个方面着手改善： 

1、务必做好选址。一个好的地址，决定了70%的流量。

7-Eleven 采用的是密集式布局战略，在中国发展这么多年来，也只在部分一二线城市落地了1800多家门店。

便利店品牌发展初期，选址尤其重要。所谓「金角银边草肚皮」好的街角可以汇聚四边八方的客流。

选址如打仗，涉及到排兵布阵与诸多细节和流程。很多便利店有每天扫街的「侦查队」，必须在门店招租前就摸清每日客流数量和质量，一旦开始招租，就是比谁消息准，下手快。

为了能找到好位置，有位CEO每晚带着团队满城转悠五六个小时，为的是发现隐藏在暮色中的风险：很多白天的好位置，如星巴克旁，不到21点人流就已经很少。

除此之外，为了提升效率，保证品质，要把选址标准化、流程化。

最后，选址还要注意潜在风险以及战略布局。比如正在开发的地铁站附近，或因人群转移正消亡的商圈。这些都需要选址团队如侦探般，提前获取信息。

2、掌控供应链。不做供应链，便利店无法长大，核心是效率的提升。

我国大部分便利店都只有100-200平方米，SKU也大多不会超过3000个。

如下图：三大日系便利店2016年鲜食占比都在40%左右。不过鲜食对于供应链要求极高，一旦做不到位，损耗率极大，国内便利店品牌应该根据自己的情况适时调整产品结构。

数据来源 / 年报 国泰君安证券

不管要不要做鲜食，鲜食占比多少，供应链都是便利店的必修课。

我们了解到，某便利店在只有几家时，产品全部在批发市场解决，但是随着规模扩张，供应链这一短板日渐凸显，导致公司货品混乱，用户体验差，差点关店。

除了自建供应链，目前还有一些第三方的供应链可以提供鲜食，也是很多便利店品牌可以合作的对象，不过这要受制于第三方供应链的覆盖范围。总之，目前国内生鲜供应链还在发展之中，这也是为什么我国便利店品牌的全国扩张仍需时日的原因之一。

开店之初，肯定会涉及到很多费用：租金、装修费、硬件设备费（比如收银机、冰箱、货架等）、加盟费+押金等。

这些费用几乎都是开店初期的硬性成本，价格方面，没有太大可以讨价还价的余地，所以每个开店的朋友在开店初期应该做好这些预算和资金准备。水费，一般用得不多，主要用于拖地、擦货架，日常中可注意水资源的循环利用，比如在冰柜底部放个盆将接出来的水用来拖地、将清理出来的冰霜融化后用来擦货架等。电费，是大头，冰箱、灯、空调等，一个月至少一两千块，所以用电这一块一定要注意控制。可以列一个设备开关时间表，不同店铺有不同的调整，按照表格时间来开关冰箱、灯等设备。比如天黑了，门店的灯要全开，但是到了12点以后，人流比较少的情况可以关掉四分之一的灯等。

3、加盟自营相结合。     

7-Eleven发展到如今全球7万家门店，加盟店占比98%，它也没有自己的工厂，甚至连配送中心都是合作的。

加盟模式在国内并不少见，但弊病颇多，主要体现在品质不可控，品牌方与加盟方互相博弈，利益不一致。

7-Eleven 加盟店和总部在信息、物流、采购、金融方面是共享的，加盟商和总部可以共同推进供应链优化，实现抱团取暖。这对我国便利店品牌发展也有一定借鉴作用。

但是国内便利店可以走加盟和自营相结合的道路。

首先，目前加盟形式多样，之前收个门头费的粗浅合作形式逐渐被废弃。越来越多合作变得更加深入，比如直营加盟、区域合伙人、特许加盟等。

其次，加盟店可以推进上游供应链优化。目前总部和加盟店主类SKU很多是一样的，因而当加盟店和直营店数量达到一定程度时，就能对上游供应链形成足够议价能力，对后面供应链优化有重要作用。

4、搭建一支强执行力的团队。

无论是争抢好的地盘还是后面加盟商的拓展，亦或是仓储、物流部门，都需要强大的执行。

要想搭建这样一支团队，首先要在文化上，形成认同。每一天便利店的创始人张培彦来自蒙牛，他的团队也有数位来自蒙牛，因而延续着蒙牛踏实勤奋的文化。

需要着重强调的是店长的培养。在线下零售行业，尤其是类似于便利店、咖啡厅、茶饮店，好的店长是众多品牌争抢的对象。

除此之外，还要给团队足够好的待遇。打仗的兄弟们待遇好了，才更有动力为之拼命。

相比挖人，培养机制则更为重要。在我们采访过的大部分便利店品牌里，一个普通员工到店长助理再到店长的晋升通道都非常明确，有专门的培训体系，一个优秀应届毕业生甚至可以在不到1年内做到店长。

总之，我国便利店在短时间内，很难出现全国性品牌，依然是各个区域为王的形势。不过便利店的长战线决定了，风口不可能一直为它驻足。

2018年，当便利店风口尚未过去，另一拨生鲜浪潮转向社区团购。

但在很长一段时期，由于运营效率的低下，便利店很难深入社区，打赢夫妻老婆店这种简单粗暴的模式。

便利店及其背后的社区零售的战役，才刚刚打响。