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这家店让7-11花了近40年都无法超越，凭什么？
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这家店让7-11花了近40年都无法超越，凭什么？

这家店让7-11花了近40年都无法超越，凭什么？ 私域榜
2021-05-24
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行业新知丨竞争利器丨经营管理丨品牌打造

新店选址丨产品布局丨品项优化丨氛围营造


在开始今天的话题之前，先给大家讲一个故事：有一个好人，上了天堂。他看到天堂里面的每一个人都很和气，他们穿着白色的衣服，头顶着光环快乐地走来走去，中午和晚上他们会在白色的大厅里吃牛排喝红酒，谈论思想和哲学。他心里想，天堂真不错。

按照规定，他还可以去地狱看看，然后决定在哪里待下来。

于是下午，他坐上一个长长的升降梯，下到地狱。这里的情况实在是太让他震惊了！地狱里面的每个人都开着自己的卡迪拉克汽车，他们在阳光下的沙滩追逐比基尼的美女。晚上他们穿着礼服，手端着酒杯参加盛大的宴会，一边大谈自己的快乐经历。

这个人有点犹豫，他拉住一个路人问:”这是地狱么？“

“这就是地狱，地狱欢迎你！”路人和他干了一杯，然后笑着跳舞去了。

回到天堂，天使问他是否决定好了要永远待在哪个地方？他迫不及待的说：“我要去地狱!马上！”

于是又是那个长长的升降梯，他下到地狱。电梯门一开，就有一个魔鬼走进来，抓住他的头发把他拖进去：”快！下油锅的时间到了！“

这个人很害怕，但还是问道：”那些卡迪拉克、美女和盛大的晚宴去哪里了？“

魔鬼想了想说：“哦……那是广告。”




为何一开始要讲一个看似和主题完全没有关联的故事呢？是想告诉大家，不要迷信日本7-11便利店的成功。因为我们在很多场合看见的对于日本7-11的介绍都是不全面的，就像一个广告。

当然，大到一个民族、国家，小到个人能取得相对长时间的成功，都是一件不容易的事情。但是即使是在它最成功的时候，实际经营状况也未必像有你”看见“的那样炫目。

我们看见的那些”成功理念”，“精致管理”可能只是冰山一角，沉在水面下的是一堆的问题。不过，优秀和平庸最大的区别是，能看见多少问题，能解决多少问题。让水下的问题，变成水上的炫目。

在日本的北海道，有一家日本7-11进入了37年都无法战胜的对手—SEICO MART。这家一号店比7-11还早三年的地方性便利店企业，用特殊的战略对抗着7-11这个便利店巨人。2013年为止，店铺数一直在北海道独占鳌头。


2013年数据


不仅如此，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO MART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一。



（请在wifi网络下打开观看，土豪请随意！）


差异化经营，差异化经营，我们听了很多年。但是结果却是更多的同质化竞争，导致最终的获胜砝码变成了损害品质的价格战。

 其实，这个世界上没有必胜的经营法，就像成功学都是“骗人”的一样。单纯的模仿，不根据企业的现状寻出的战略之路必定会失败的。

日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国，业内甚至流传着一句话：日本只有两家便利店企业，7-Eleven便利店和其他便利店。

是什么样的战略，让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢？

其实在国内，便利店基本上还属于地域性的零售业态，全国通吃的品牌几乎不存在。日本7-11的经营策略固然有先进性。但是，个人觉得SEICO MART的经营之路似乎可以借鉴的地方更多。

通过对这家企业的研究发现，除了日本企业共通对于细节的管理之外，对于自身清晰的认识，再此认识的基础上进行清晰的战略发展，是SEICO MART立足北海道之本。

战略一：原材料、制造、物流、零售，全产业链控制


和7-11，罗森这些巨头相比，SEICO MART对于产业链上每一个环节都参与其中。这样做的好处是，成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权。

毕竟和巨头相比，自己的店铺数还是有限，与其和中小食品加工厂合作，不如自己控制更安心。这样做的结果就是，在北海道以外的地区开店不顺利的情况下，可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度。为新战略的实施做良好的铺垫。


战略二：专注培养地域性商品


对日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鲜、农业、畜牧业。反正就是农产品，海产品丰富啊！特别是北海道的牛奶，就像我国的内蒙古牛奶一样，无人不知，是品质的象征。

SEICO MART正是抓住这种地域性的机会，全力开发地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖，好的商品再推荐给其他地域。这样，形成了新的多渠道销售，提高公司的营收能力。



战略三：和竞争对手抱团取暖


在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。可想而知，对于一家地区性便利店的生存压力是有多大。特别是最近几年，日本便利店行业一再整合，业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离。

这就给规模更小的SEICO MART施加了更大的生存压力。不过，SEICO MART没有选择店铺扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧！

无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧！


SEICO MART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢？


1、首先是PB商品（private brand，自有品牌）的输出战略。

PB商品很多商家都在做，但SEICO MART却做到了炉火纯青：依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本，SEICO MART拥有了以蛋奶熟食为主的、超过1000种PB商品，而且个个价廉物美。

四年前出任SEICO MART社长的丸谷智保，对于企业不扩张的策略是这样说的：“即便SEICO MART努力扩张，开在北海道以外的地区，想抓住固定顾客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的优势却是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企业做同样的事情，我们立刻就会败下阵来。大企业不做或者不好做的地方，我们要努力去做。”

因此，他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量，转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品，通过产品来占领市场，提品牌知名度。

SEICO MART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称，相比同类产品，SEICO MART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味浓郁，一年卖出115万个。2014年，SEICO MART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品。并且为了提高胜算，SEICO MART将冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

“北海道的农产品给人一种新鲜的印象。”在经销SEICO MART自产牛奶的一家位于关西的超市里，售货员这样说。店里的顾客也表示，SEICO MART的牛奶不仅新鲜，还比大牌牛奶的价位低。

因此SEICO MART牛奶在该店上架的同类产品中，常年处在销量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO MART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架。

区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战，SEICO MART采取了发展自身优势的差异化竞争。加上SEICO MART自己研发的产品都可以先在自家试卖，得到反馈后再决定是否进军其他地域，由此实现多渠道成功销售，扩大了企业营收。

 2、其次是联合相对小规模的便利店同行，用良性的合作模式实现共赢。

以SEICO MART与3F便利店的合作为例：总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名，其高层通过对SEICO MART冰淇淋的亲测，决定引进销售这种冰淇淋。

当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时，3F高层表示，自家企业同SEICO MART主要的经营地域不同，因此存在的直接竞争少;而售卖高性价比的SEICO MART冰淇淋确实能为企业带来利润，因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的。

其实，像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式，也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一。

总之，不迷信巨头的所谓成功法则，像SEICO MART这样脚踏实地立足于现状，探寻真正适合企业的发展模式，也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀。


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